Guía de Soluciones

Management

2011-01-09T19:07:00.000-08:00

Por: María del Socorro Arias Ramírez

El término management es uno de los términos más difíciles de traducir al español. Este término no cuenta con una palabra que lo defina en su totalidad, sino que constituye un conjunto de significados que cubren aspectos tales como regulación, gobernación, manejo, administración, control, gerencia, conducción, dirección mando, guía y los verbos timonear y regir. Leer más AQUI.

María del Socorro Arias Ramírez es Directora General de APPLICAR

Clasficación de Proyectos [1]

2010-12-12T10:03:00.000-08:00

¿Existe un marco de referencia generalmente aceptado que permita definir los tipos de proyectos?.

Leer más [AQUI ]

La Técnica Kepner-Tregoe

2010-11-07T20:54:00.000-08:00

Es una técnica estructurada para recopilar, priorizar y evaluar información. Fue desarrollada por Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe en la década de los sesenta.

El objetivo de la técnica no es el de encontrar una solución perfecta sino el de identificar la mejor alternativa posible.

La decisión para seleccionar dicha alternativa, se basa en conseguir un objetivo determinado con mínimas consecuencias negativas.

La técnica parte del supuesto que indica que todos los problemas tienen la misma estructura, lo que invita a racionalizar su proceso de solución. La técnica presenta cuatro patrones básicos de pensamiento:

Análisis de Situaciones ¿Qué está ocurriendo? Permite evaluar, aclarar, seleccionar e imponer orden en una situación confusa.
Análisis de Problemas ¿Porqué ocurrió esto? Permite relacionar un suceso con su resultado, una causa con su efecto.
Análisis de Decisiones ¿Qué curso de acción hay que tomar? Permite hacer decisiones razonadas.
Análisis de Problemas Potenciales ¿Qué nos espera más adelante? Permite mirar en dirección al futuro que nos depara.

La explicación de la técnica que se presenta, y que la hemos denominado por las iniciales de los apellidos de sus autores KT, expone cómo realizar el segundo patrón de la solución de problemas; el Análisis de Problemas. Para los autores, un problema (falla) es algún tipo de desviación de una norma, que alguien considera importante y necesario restablecer. Es algo que ha salido mal inexplicablemente y su detección se inicia con una noción clara de lo que debiera suceder.

El problema se especifica haciendo preguntas tanto del objeto afectado como del defecto mismo mediante cuatro dimensiones:

La identidad de la falla (¿Qué?)
El lugar donde ocurre (¿Dónde?)
Su ubicación en el tiempo (¿Cuándo?)
La magnitud o tamaño (¿Cuánto?)

Contrastándose cada una de ellas con "LO QUE ES" y "LO QUE NO ES" o con lo que "PUDIERA SER" pero "NO ES".

La ventaja más importante de la técnica es la sistematización del análisis de los problemas, que de acuerdo a lo que indican los autores, normalmente se analizan los problemas por intuición o sentido común hemos analizado los problemas pero no de forma estructurada.

La desventaja de esta técnica radica en la necesidad del conocimiento profundo del sistema objeto de estudio.

La técnica es recomendable para identificar, describir y analizar problemas operativos de tipo técnico, proporcionando un medio sistemático para extraer la información esencial de una situación problemática y hacer a un lado la información irrelevante o confusa.

Técnica de Grupo Nominal

2010-10-24T08:07:00.000-07:00

La Técnica de Grupo Nominal (TGN) es un método de toma de decisiones para ser usada en grupos de diversos tamaños, en los casos en que se desee tomar decisiones rápidas, por medio de la votación, pero se requiere que la opinión de todos sea tomada en cuenta (se opone al método de votación tradicional en el cual sólo se considera el voto del grupo más grande.

Para conocer los pasos, requisitos y usos de esta técnica, en el siguiente vículo podrán encontrar mayor información >>> Técnica de Grupo Nominal

Grupos de Procesos en Dirección de Proyectos

2010-10-11T07:31:00.001-07:00

Por: María del Socorro Arias Ramírez

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios.

El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de dirección de proyectos, que por lo general pertenecen a una de estas dos categorías principales:

Procesos de Dirección de Proyectos

Comunes a la mayoría de los proyectos por lo general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito integrado. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Estos procesos interactúan entre sí de formas complejas que no pueden explicarse completamente en un documento o con gráficos.

Procesos Orientados al Producto

Especifican y crean el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto se definen normalmente por el ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación. Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el alcance del proyecto si no se tiene una comprensión básica acerca de cómo crear el producto especificado.

La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. Es posible que un proyecto grande y complejo tenga algunos procesos que deban repetirse varias veces para definir y satisfacer los requisitos de los interesados, y para llegar a un acuerdo acerca de las salidas de los procesos. No realizar acciones durante alguno de los procesos afectará normalmente al proceso en cuestión y a otros relacionados.

El diagrama de flujo de procesos de la figura, presenta de forma general las interacciones y el flujo básico entre los Grupos de Procesos. Un Grupo de Procesos incluye los procesos de dirección de proyectos que están vinculados por las respectivas entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro.

El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, por ejemplo, no solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza durante un Grupo de Procesos, sino también todo el esfuerzo del proyecto. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también debe retroalimentarse para implementar medidas correctivas o preventivas, a fin de hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto o de modificar según corresponda dicho plan. Muchas de las interacciones adicionales entre los Grupos de Procesos son similares. Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto.

Los cinco Grupos de Procesos son:

Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

María del Socorro Arias Ramírez es Directora General de APPLICAR

El Costo de los Proyectos de TI que Fallan

2010-09-19T12:00:00.000-07:00

A nivel mundial se presenta un alto porcentaje de falla en los proyectos de TI. Este fenómeno viene siendo estudiado por investigadores de diversos campos del conocimiento, prácticamente desde el momento en que las empresas empezaron a hacer uso de estas herramientas tecnológicas.

Dado que cada vez más, las TI se convierten en elementos primordiales para el buen desempeño de las organizaciones en el mundo, es importante conocer el costo de lo que representa en los países la falla o fracaso de los proyectos de TI.

Realizando búsquedas sobre la cuantificación de la falla en los proyectos de TI, encontré un post interesante en el blog de Michael Krigsman quien a su vez hace referencia a la entrada original publicada por Roger Sessions.

Robert Sessions, de forma empírica trata de establecer un cálculo rápido del costo de los proyectos de TI fallidos basándose en el PIB (Producto Interno Bruto) o PBI (Producto Bruto Interno). Las asunciones que hace Sessions para su cálculo y el resultado al que llega es el siguiente:

According to the World Technology and Services Alliance, countries spend, on average, 6.4% of the Gross Domestic Product (GDP) on Information Communications Technology, with 43% of this spent on hardware, software, and services. This means that, on average, 6.4 X .43 = 2.75 % of GDP is spent on hardware, software, and services. I will lump hardware, software, and services together under the banner of IT.
According to the 2009 U.S. Budget, 66% of all Federal IT dollars are invested in projects that are “at risk”. I assume this number is representative of the rest of the world.
A large number of these will eventually fail. I assume the failure rate of an “at risk” project is between 50% and 80%. For this analysis, I’ll take the average: 65%.
Every project failure incurs both direct costs (the cost of the IT investment itself) and indirect costs (the lost “opportunity” costs).
I assume that the ratio of indirect to direct costs is between 5:1 and 10:1. For this analysis, I’ll take the average: 7.5:1.
To find the predicted cost of annual IT failure, we then multiply these numbers together: .0275 (fraction of GDP on IT) X .66 (fraction of IT at risk) X .65 (failure rate of at risk) X 7.5 (indirect costs) = .089.
To predict the cost of IT failure on any country, multiply its GDP by .089.

Basado en lo anterior Sessions indica que el costo de los proyecto de TI en el mundo equivale a 6.2 trillones de dólares por año.

Por su parte Michael Krigsman indica que estos cálculos dependen ampliamente de las asunciones que hizo Sessions para determinar el factor que permite predecir el costo de la falla en los proyectos de TI. De acuerdo con Krigsman, las variables clave del cálculo que propone Sessions son:

Definición de falla
Índices de falla
La variación de estos índices por país

De acuerdo con el PMI, un proyecto se considera fallido si no satisface los requerimientos del cliente (alcance), excede el presupuesto y el tiempo programado y no cumple con los estándares de calidad requeridos.

El caso de los índices de falla no puede ser tomado como uniforme para todos los países del mundo ya que, aquellos países en vías de desarrollo presentarán índices de falla mayores que los países más desarrollados.

El 66% del presupuesto que usa Estados Unidos para sus proyectos en riesgo no puede ser usado como una cifra promedio para el cálculo global, ya que los países han adoptado y seguirán adoptando estrategias diferentes para sortear sus problemas. Es más, existen países que no destinan o destinan un porcentaje muy bajo de presupuesto para proyectos en riesgo.

En mi opinión, la estimación de Sessions es un buen estimado para tener una idea de lo que cuesta se ineficiente pero también es un indicador de que a pesar de los esfuerzos realizados por los investigadores, consultores, desarrolladores e implementadores de TI. El problema de cómo la organizaciones hacen uso de esta tecnología aún no está agotado y requiere de mayor estudio.

Este post también se puede encontrar en >>> http://ramirez-arias.blogspot.com/2009/10/el-costo-de-los-proyectos-de-ti-que.html

Acerca del autor:

Jesús Ramírez es colaborador de APPLICAR en temas de planeación, proyectos, procesos y sistemas de información.

Los ERPs y la Tecnología

2010-08-15T10:11:00.000-07:00

Por: Mónica Leiva

Comienzo el artículo con una pregunta: ¿Están capacitadas las PYMES para asimilar las ventajas que puede tener una organización, cuando su Sistema de Gestión Empresarial (ERP; Enterprise Resource Planning) va de la mano con la tecnología?

Cuando en nuestra empresa decidimos construir un ERP (ERP; Enterprise Resource Planning), lo hicimos ponderando varias variables que correspondían a necesidades insatisfechas de otros sistemas actuales en el mercado; pero le quisimos dar especial énfasis en la tecnología ¿Por que? Porque “estamos convencidos que una empresa para mejorar la actual condicion competitiva, debe necesariamente estar acompañada de sistemas que crezcan acorde al desarrollo tecnológico”.

Entonces, cuando una empresa ofrece un producto debe hacerlo dando una visión superior a la necesidad actual del cliente, que puede ser quizás, centralizar la operatoria de sus depósitos distribuidos en varios puntos de venta. Es importante hacerle ver al cliente que, gracias a la tecnología, él puede consultar su stock desde cualquier lugar donde se encuentre, y puede no necesitar su PC conectada a la red. Que puede ir a un ciber y hasta puede ver los informes relevantes desde su teléfono celular. Que puede acortar los tiempos de carga de inventario ingresando la información a colectores de datos que luego se sincronizarán con la información del ERP.

Además, es necesario resaltar el valor de la información operativa, pero también es útil poder procesar esa información y transformala en datos ‘inteligentes’ para tomar decisiones. De esta manera, hasta sus vendedores podrán tomar los pedidos de sus clientes en forma on-line y siempre tendrán presente el stock comprometido.

Por último, la mayoría de los sistemas actuales se adaptan perfectamente a dichos cambios a medida que el usuario lo vaya necesitando, porque la ‘tecnología’ está presente desde su creación.

Sin embargo, al cliente, la mayoría de las veces, le parece descabellado o inaplicable a su negocio. Lo que sucede en estos casos es que esta "fórmula 1" que le ofrece el mercado actual de ERP es sumamente superior a lo que él necesita actualmente, y, finalmente, puede conseguir otro producto a muy bajo costo que le solucionará sus falencias actuales.

Y acá se produce la paradoja de que estamos contruyendo sistemas basados en las últimas tecnologías y los destinatarios de nuestros ERP no están maduros para afrontar los cambios que, en mi opinión, ya los están viviendo.

Todos sabemos que la tecnología se mueve a pasos agigantados y que necesariamente nuestros ERPs se deben ir adecuando a los nuevos procesos. Es por ello que las empresas debemos invertir en investigación y desarrollo.

La gran pregunta es: ¿De quién es la responsabilidad de esta inmadurez sobre tecnologías de la información? ¿Del cliente o de nuestra forma de comunicar y capacitar a las pasadas y nuevas generaciones? ¿Como alinear la estrategia de Tecnologías de Información (IT) con los objetivos de negocio del cliente?

Dejo abierto el debate para hablar sobre este tema en un próximo artículo...

Mónica Leiva es Project Leader en TEI S.A.

El artículo fue facilitado por Evaluando ERP, que es partner de información de APPLICAR.

Taller de Preparación para el Exámen de Certificación PMP

2010-08-09T18:30:00.000-07:00

Están todos invitados a este taller que estamos organizando. Aquellas personas que sean seguidores de la Guía de Soluciones se les hará un descuento del 20% sobre el costo del taller. Iniciamos este sábado 14 de Agosto, la fecha límite para inscribirse es el Miercoles 11 de Agosto. Para revisar mayores detalles pueden revisar el enlace adjunto AQUI. Esperamos contar con su participación.

Clasificación de Proyectos (4)

2010-08-08T18:22:00.000-07:00

Por: Jesús Ramírez

En esta entrega se explican los cuatro niveles de niveles de la dimensión de incertidumbre tecnológica en los proyectos. Estos niveles dependen del contenido del proyecto y son:

Tecnología Establecida.

Estos proyectos se fundamentan en tecnología bien establecida a la cual todos los involucrados tienen el mismo nivel de acceso.

Tecnología Mayormente Establecida.

También conocidos como proyectos de mediana tecnología, estos proyectos son similares a los anteriores pero involucran alguna nueva tecnología.

Tecnología Avanzada.

También conocidos como proyectos de alta tecnología, son aquellos proyectos en los que los componentes que lo integran son empleados en conjunto por primera vez sin embargo las tecnologías individuales ya existen.

Tecnología Altamente Avanzada.

También conocidos como de súper alta tecnología porque requieren de un desarrollo exploratorio previo y requieren de la incorporación de tecnología que se encuentra en desarrollo. Los proyectos de Investigación y Desarrollo caen en esta clasificación.

Acerca del autor:

Jesús Ramírez es colaborador de APPLICAR en temas de planeación, proyectos, procesos y sistemas de información.

Cómo Convertir Leads en Contactos

2010-06-27T09:30:00.000-07:00

Share|

Por: Andrea Manna

Es común que una empresa adquiera un software CRM (Customer Relationship Management) para reemplazar sus apuntes manuales de seguimiento de contactos. Estos apuntes manuales pueden ser tanto cuadernos o agendas personales, carpetas o archivos en computadora con información de seguimiento, planillas Excel, etc. Cuando toda esta información los desborda, entonces se piensa en alguna solución para volcar toda esta información.

Normalmente se envía un correo a un posible contacto y esa información queda guardada en alguna bandeja del Outlook prolijamente clasificada. Luego enviamos algún presupuesto y guardamos el archivo Word o Pdf de una manera igualmente prolija, en alguna otra carpeta. Si el lead o prospecto nos llama por teléfono, anotamos en alguna carpeta o cuaderno su llamado. Tal vez tengamos una planilla de cálculo para registrar estos eventos.
Pasan los días y seguramente queremos saber qué pasó con este posible contacto. Encontrar la información es sencillamente caótica, se pierde mucho tiempo o tal vez ni siquiera se encuentre; O peor: nos olvidamos de este prospecto y por lo tanto, cuando nos acordamos se decidió por otro proveedor, y ya no será cliente nuestro…

En este punto, la empresa decide que no puede perder más oportunidades: precisa urgente de un CRM(Customer Relationship Management).

Hay que tener en cuenta algo importante: Hemos perdido un cliente antes de que sea cliente. Es decir, cuando era un lead, prospecto o posible contacto.

Se debe tener en cuenta si el software a adquirir nos brinda esta posibilidad, como maneja la información de un posible contacto, como trabaja con su historial y que sucede cuando el prospecto se convierte en cliente. Se pueden ver algunos tips a tener en cuenta en el blog
Algunos tips a tener en cuenta:

Si la empresa intenta reclutar nuevos clientes, posiblemente realice una lista, probablemente en Excel de los candidatos. Es importante que el software CRM a adquirir tenga la facilidad de importar leads o prospectos mediante planillas Excel.
Seguramente la empresa tendrá un contacto fluido con este prospecto, enviándole información, correos, o realizando llamadas telefónicas. Es imprescindible llevar un historial automatizado donde cada vez que lleve a cabo una de las acciones descriptas, se genere un historial de llamadas, correos, newsletters, etc., de fácil acceso.
Si se quiere enviar newsletters o información vía mails a un grupo de mails, es fundamental que el software permita agrupar leads para realizar esta tarea.
Permitir estadísticas sobre el seguimiento de leads en particular.
Permitir el intercambio de información entre usuarios del sistema, es decir, que diferentes usuarios puedan realizar el seguimiento de este prospecto, para no dejar que se dilate el entusiasmo inicial y crezca la posibilidad de perderlo.
Por supuesto: Si el prospecto se convierte en un contacto, en el software debería poderse realizar esta acción, sin perder la información previa pero sabiendo que ahora es un contacto y no un prospecto.

En síntesis, al momento de pensar en un software CRM, hay que tener en cuenta que tan importante es el seguimiento de prospectos dentro de la empresa y consultar al proveedor cuales son las facilidades que nos proporciona el software para lograr más fácilmente nuestro objetivo de atraer nuevos contactos.

Andrea Manna es Chief Software Architect en Upersoft.

El artículo fue facilitado por Evaluando CRM, que es partner de información de APPLICAR.

Clasificación de Proyectos (3)

2010-06-13T22:27:00.000-07:00

Por: Jesús Ramírez

Retomando el tema de la Clasificación de Proyectos, en esta entrega se detallan los niveles de complejidad considerados en la dimensión del alcance del proyecto. Dichos niveles son tres y se definen a continuación:

Ensamble

Representa a un proyecto que consiste en la colección de componentes y módulos combinados en un todo.

Sistema

Representa a un proyecto que consiste en una colección compleja de elementos interactivos que se reúnen en un producto en concreto.

Arreglo

Representa a un programa, más que un proyecto desarrollado en forma individual, en este caso la iniciativa es tal que requiere ser dividida en proyectos de corta o mediana duración.

Acerca del autor:

Jesús Ramírez es colaborador de APPLICAR en temas de planeación, proyectos, procesos y sistemas de información.

Dime cuál es tu cuna y te diré que ERP necesitas

2010-05-30T15:40:00.000-07:00

Por: Carolina Bandoli

Una vez determinada la necesidad de seleccionar un ERP, la empresa debe considerar cuál es la “especialización” o “fortaleza” que debe presentar el sistema para resolver su problema. Esto es importantísimo ya que cada ERP tiene una especialización en determinado sector que normalmente deriva del origen que ha tenido en su nacimiento.

La mayoría de los ERP nacieron o tuvieron un origen en las áreas financieras de las empresas, esencialmente por la necesidad primaria de éstas de tener un sistema contable y controlar así los pagos, la tesorería y los movimientos de dinero en general.

En segundo lugar están aquellos que nacieron de empresas que tienen grandes organizaciones de venta, donde el corazón del ERP estaba orientado a manejar íntegramente la cadena logística y de comercialización.

Los menos, son aquellos ERP cuyo corazón o eje de diseño, fue concebido en las áreas de producción de las empresas, cuya principal “preocupación” es la de resolver la operatoria industrial y de ellos vamos a hablar.

Es claro que si bien cada uno de estos sistemas tiene su core de origen en un área diversa, todos ellos incluyen en sus contenidos, módulos de todas las áreas, sin embargo, el origen de cada uno hace que conserven una fortaleza particular que los hace diferentes y especiales.

Entonces, en la selección de un ERP, las empresas tendrán que analizar, cual es el área funcional que más recursos necesita, que más problemas tiene o que más dificultades encuentra para operar diariamente.

Hablando específicamente de los ERP que se especializan en empresas industriales, podemos tener diferentes esquemas de funcionamiento. En el universo de empresas de producción existen múltiples tipos de producción que podemos resumir, según se ve en el diagrama adjunto en: discreta, continua y combinada que se conjugan además con; producción en serie, sobre pedido y productos especiales.

Algunos sistemas que manejan funciones de producción solo están preparados para realizar programación de la producción discreta, que es el modelo más sencillo de resolver. Muchos menos sistemas ERP están preparados para resolver la planificación de producción de de líneas de fabricación discreta, o sea por cantidad y pieza.

En caso de ERP’S más avanzados, resuelven todas las modalidades descriptas y cualquier combinación de ellas y en particular la fabricación por única vez, que muy pocos sistemas soportan, como puede ser el caso de construcciones hechas a medida, como puentes grúas, instalaciones para procesado de líquidos, producción de cervezas, producción de solventes, nafta, etc.

En el espectro de soluciones disponibles en el mercado argentino, hay muy pocos sistemas que tengan una programación de la producción y un control de la producción suficientemente amplio y flexible como para abarcar todos los tipos aquí presentados. Por eso al momento de seleccionar uno, es clave elegir uno cuya principal fortaleza operativa sea el área “core” de su compañía.
Como conclusión podríamos decir “dime cual es el corazón de tu negocio y te diré que sistema ERP te conviene”.

Carolina Bandoli es Directora de Hipernet S.A.

El artículo fue facilitado por Evaluando ERP, que es partner de información de APPLICAR.

Cómo comprender mejor a los compradores

2010-05-16T20:04:00.000-07:00

Share|

Por: Daniel M. Aisemberg

Si no se reconoce el problema, no hay venta.

Los compradores se mueven desde la complacencia hasta la preocupación. Recién entonces comienzan a ver con claridad sus necesidades y las opciones viables para cubrirlas antes de decidir sus preferencias y comenzar a conversar sobre un contrato. Pero el proceso de ventas no necesariamente sigue este camino. Hay pasos que la empresa vendedora debe dar, que son importantes para su trabajo y que no son parte del camino del comprador.

Entonces ¿Cómo alinear los dos caminos? Ambos deberían desarrollarse en líneas paralelas. La clave es ir paso a paso y considerar ambos. Comience con el camino del comprador y, en cada etapa, pregúntese: “¿Qué es lo que debemos hacer para ayudar al comprado a moverse de una etapa a la siguiente?” Considere que, como vendedor, deberá hacer cosas antes que el camino del comprador comience y luego que el mismo finalice. El resultado de ambos recorridos es parecido al siguiente cuadro:

Cómo guiar al comprador

Su ejecución debería focalizarse en las etapas o pasos del comprador. Las elecciones tácticas para su negocio deberían ser aquellas más apropiadas para mover al comprador a través de casa estado o etapa de su camino.

Considere los siguientes puntos de un abordaje:

Encuentre nuevos nombres de empresas en las listas de compañías y filtre aquellas que cumplen con el perfil del cliente ideal.
Posicione su negocio como un miembro de la categoría, enviando invitaciones mensuales o periódicas a eventos que den presencia o refuerzo a la marca.
Pida a oradores o escritores independientes que traten casos de negocios reales, en eventos o en contenidos escritos, que fallaron en la solución de problemas que usted puede resolver.
Determine si estas empresas que responden al perfil del cliente ideal se encuentran suficientemente preocupadas revisando las respuestas a la investigación que hizo en los eventos.
Haga llamados a aquellos que tengan una alta calificación en su “lead score” y envíe los nombres a ventas solo si la calificación es alta y si el comprador está de acuerdo en recibir un vendedor.
Instruya a los vendedores para que dejen sentadas sus credenciales, experiencia y conocimiento en las reuniones, usando la fuerza de su marca y una breve explicación sobre cómo gana el prospecto con su producto o servicios.
Ayude a sus compradores a definir sus necesidades. Por ejemplo puede ofrecerle una consultoría de diagnóstico y reintegrarle el dinero si realiza futuras contrataciones. Aproveche ese trabajo para conocer más al prospecto y para mostrarle la calidad de su trabajo.
Proponga una solución que esté directamente vinculada con las “brechas” descubiertas.
Gane la confianza del prospecto mostrándole que posee la capacidad para cerrar las brechas conectándolo con uno o dos cliente suyos.
Aliente al prospecto a elegir su solución por sobre el resto de los competidores mediante una comparación directa usando información de terceras partes para soportar sus argumentos.
Ayude al comprador a firmar el contrato haciendo que el primer paso sea simple y accesible.
Comprometa al prospecto para que, como usuario, en el futuro participe de presentaciones para mostrar como usó el producto o los servicios que usted le brindó para crecer.

Su tarea no es hacer que el prospecto siga su proceso de ventas, sino ayudarlo en el camino que el prospecto tiene como comprador. Un camino de compras fácil, facilita el proceso de ventas.

Acerca del autor:

Daniel M. Aisemberg es Director de IMPLANEX, que es partner de información de APPLICAR.

El Correo Electrónico y las Redes Sociales

2010-05-09T07:28:00.000-07:00

Share|

Por: María del Socorro Arias Ramírez

De acuerdo con el reporte de investigación Internet Trends publicado el 12 de Abril de 2010 por Morgan Stanley, el uso de las redes sociales sobrepasa al uso del correo electrónico. De acuerdo con esto, en Julio de 2009, el número de usuarios de redes sociales sobrepasó a su equivalente en correo electrónico. Esto sería una consecuencia del tiempo que dedican los usuarios a revisar sus actualizaciones en las diversas redes, ya que en Noviembre de 2007 el tiempo dedicado a las redes sociales ya había sobrepasado al tiempo que los ususarios dedican a revisar sus cuentas de correo electrónico. Esto indica que actualmente un gan volúmen de información que comparten los usuarios de internet se canaliza a través de estas redes, las cuales se están convirtiendo en un canal de comunicación cada vez más importante.

Acerca del autor:

María del Socorro Arias Ramírez es Directora General de APPLICAR

Clasificación de Proyectos (2)

2010-05-02T13:12:00.000-07:00

Share|

Por: Jesús Ramírez

Continuando con el tema de la Clasificación de Proyectos. Se sabe que existe un sistema de clasificación de proyectos que es independiente del tipo de industria, que usa los aspectos comunes de la dirección de diversos tipos de proyectos y, al mismo tiempo que hace una diferenciación entre las áreas de aplicación de la dirección de proyectos. Dicho sistema de clasificación fue planteado por Aaron J. Shenhar, James J. Renier and R. Max Wideman, quienes reportaron los resultados de un estudio realizado en más de un centenar de proyectos con el fin de determinar la tipología de los mismos. Esta investigación propone una tipología de proyectos en dos dimensiones que consiste en cruzar el alcance de los proyectos con la incertidumbre tecnológica de los mismos. De acuerdo a esta clasificación, los proyectos presentan dos dimensiones. Una de ellas se refiere al alcance del proyecto y la otra a la incertidumbre técnológica.

La dimensión del alcance del proyecto, presenta tres niveles denominados:

Ensamble
Sistema
Arreglo

La dimensión de incertidumbre tecnológica se categoriza en cuatro tipos:

Tecnología Establecida
Tecnología Mayormente Establecida
Proyectos de Tecnología Avanzada
Proyectos de Tecnología Altamente Avanzada.

Acerca del autor:

Jesús Ramírez es colaborador de APPLICAR en temas de planeación, proyectos, procesos y sistemas de información.

Implementación de un ERP ¿Por qué puede fallar?

2010-04-26T06:36:00.000-07:00

Share|

Por: División de Consultoría de Evaluando ERP

La implementación de un sistema de gestión empresarial (Enterprise Resource Planning-ERP) puede ser 100% exitosa desde el punto de vista técnico, pero al mismo tiempo ser percibida como un fracaso. ¿Por qué?

Implementar un ERP es esencialmente un tema de cambios en el negocio. No una decisión de cambiar programas o sistemas para decirle al equipo de trabajo “Tenemos un nuevo sistema, úsenlo”.

Los cambios en el negocio son cambios que tocan a las personas y a la cultura. En cierto sentido ambos están relacionados. La gente, que cambia, opera a nivel individual o en un grupo de trabajo, es decir su influencia es a nivel micro, mientras que el cambio cultural se refiere a cómo un departamento o una organización completa “hacen las cosas” y tiene un impacto a nivel macro.

Para tener éxito con una implementación, hay que saber qué es lo que se quiere cambiar del negocio y por qué.

Pero la pregunta más importante es si realmente existe la voluntad para comprometerse seriamente en cambiar y alcanzar los objetivos que se persiguen.

En la ecuación del cambio “el cómo hacerlo” no siempre queda relegado a un simple programa de cambio. Dado que un ERP puede afectar a muchas partes de la organización, no se trata de implementar una solución que se baja de un estante y listo y es apta para todo tipo de empresas.

Un proyecto de cambio organizacional debe ser iniciado como soporte al ERP. Con el ERP focalizado en alterar los procesos, se produce un efecto de “arenas movedizas”, donde nadie está seguro de lo que está pisando. La proposición de cambios en el negocio debe estar claramente definida e, idealmente, apoyada por investigación y experiencia.

¿Qué diferencia hay entre la cultura organizacional actual y la que se requiere para alcanzar las metas previstas con la iniciativa del ERP?

Si la diferencia (GAP) no se puede superar, el proyecto ERP está expuesto a muchos riesgos.

Si bien hay un conjunto de mejores prácticas aceptadas para cada industria, las que teóricamente deberían ayudar a una empresa a alcanzar lo que desea culturalmente, la originalidad de cada iniciativa de ERP significa que el programa de cambios abarcará diferentes aspectos particulares.

Sin embargo, el programa será capaz de adecuar la demanda de esa originalidad si se puede contar con el management correcto.

Los problemas aparecen cuando el equipo gerencial no se da cuenta que:

La implementación del ERP equivale a cambios en el negocio.
No se compromete con el cambio.
No tiene objetivos de negocios claros.

Los responsables de la iniciativa ERP deben asegurarse que estas cuestiones claves puedan manejarse y direccionarse si se pretende una implementación exitosa.

Acerca del autor:

División de Consultoría de Evaluando ERP, es partner de información de APPLICAR.

Herramientas para Describir Procesos

2010-04-18T06:09:00.000-07:00

Share|

Por: Martín Kornitz

Se realizó un sondeo en el grupo de Mejora de Procesos en LinkedIn. La pregunta formulada fue la siguiente:

¿Qué herramienta recomiendas para describir procesos?
Según tu experiencia, que herramienta recomendarías para describir procesos de forma simple y ágil, generando flujo gramas, PEPSC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes), anexos, etc. ¿Cuáles son los aspectos que más valoras y las desventajas que identificas en la herramienta?

En un período de tres meses se recibieron comentarios de diversos profesionales en el ramo y se obtuvieron los siguientes resultados. Cabe mencionar que sólo se muestran las diez herramientas más votadas. El documento completo se puede revisar AQUI.

Votos: 11

Gratuito: NO

Comentarios:

Muy flexible.
Con sus atributos facilitan el diseño de procesos lo que las hace unas herramientas muy flexibles.
Es una herramienta potente graficamente, flexible y se puede vincular fácilmente a todo tipo de aplicaciones.
Es muy versátil. sin embargo, requiere tener un buen grado de detalle sobre la lógica del proceso.
A parte de ser versatil y de poseer gran cantidad de bibliotecas es relativamente facil adaptarse a él.

Se recomienda usar: Visio + Task Map

Votos: 8

Gratuito: SI

Comentarios:

Hace fácil diagramar, ejecutar y mejorar los procesos de negocio. Sin importar si es una pequeña compañía o una gran organización. Ademas tiene documentación, foros de soporte gratuitos y cursos gratis.
Con la nueva versión se puede compartir diagramas subiéndolos a la Web, algo muy practico para trabajar en equipo y/o exhibirlo a clientes.
Es una herramienta muy intuitiva y fácil de utilizar (además de la descarga gratuita y la publicación web ya comentada).
Es completamente BPMN compliance. Comparado con Visio (que utilizábamos anteriormente), paradógicamente presenta la ventaja de no ser tan versátil, esto debido a que cuando se trabaja en equipos más o menos grandes, resulta muy importante la estandarización y con Visio es casi imposible.
La suite completa, permite ir un poco más allá del modelado y avanzar con la automatización de algunos procesos (aunque sea a nivel de prototipo).
Me pareció muy completo e intuitivo. Lo he probado en forma básica hasta la automatización de procesos y funcionando en red.
La función de automatización de procesos integrado es un plus muy bueno e intuitivo
La versión de prueba descargable te permite hasta 100 usuarios.

Votos: 6

Gratuito: En versión monousuario

Comentarios:

Aplicación sencilla pero con amplias funcionalidades para elaborar flujogramas y describir procesos incluyendo proveedores, entradas, salidas, clientes, etc.
Combina la parte gráfica con muchos atributos que permiten documentar muy bien cada paso del proceso y permite la integración con los roles, sistemas, documentos, etc.
Se puede publicar todo en una Web de procesos para que todos los miembros de la organización puedan navegar por los procesos.
Lo importante es saber si necesitas sólo diagramar procesos o hacer una "Arquitectura Empresarial", en la que tengas que asociar al proceso, los documentos, E/S, controles, indicadores, sistemas, roles, etc. Si lo que necesitas es dotar de toda esta información a un proceso, yo te recomendaria Adonis. Tiene un modulo de simulación de costos y exporta a HTML y Word.
Es una buena opción ya que presenta capacidad para modelar toda la arquitectura empresarial, capacidad de simulación y análisis de escenarios. Así mismo, ofrece la capacidad de generar entregables doc/html, capacidad de exportar formatos como xpdl o bpel. Todo ello combinado con una gran facilidad de uso.
Yo pienso que para modelar esta bien Adonis. En mi opinión lo malo de todas las herramientas para modelar es el mantenimiento, lo mejor que he visto en este sentido puede ser Adonis.
Se recomienda Adonis para clasificacion de Procedimientos y Procesos.

Votos: 4

Gratuito: SI

Comentarios:

Combina la parte gráfica con muchos atributos que permiten documentar cada paso y permite la integración con los roles, documentos, etc.

Votos: 4

Gratuito: NO

Comentarios:

Potente herramienta para el modelado de procesos.
Es totalmente compatible con SAP.
Actualmente, estoy utilizando ARIS Business Architec, esta herramienta permite realizar cadenas de valor y explotar los procesos en niveles de detalle e interactuar entre los distintos procesos que tenga una compañía (P.e.: rrhh y finanzas, dependiendo el caso), también se pueden establecer indicadores de gestión y por último publicar en versión web de consulta para todos los usuarios.
El mantenimiento se realiza con un simple movimiento de gráficos. Y para aquellas empresas que tienen SAP, todas las modificaciones que se realicen en el sistema, ARIS las interpreta automáticamente y alli la propuesta para la modificación automática del proceso.

Votos: 3

Gratuito: NO

Comentarios:

Es muy practico y tambien se puede publicar en Web para la participacion on-line de todos los usuarios.
Los procesos se modelan a través de diagramas de actividad (UML) y permite armar templates para generar documentación automática a partir de la herramienta (formato rtf ).
Sencilla de usar, completa, y económica.
Es una herramienta que se usa en las empresas de software para modelar sistemas, asi que si la empresa la tiene incorporada no necesitan comprar otra, y si no, es una buena opción a la hora de pensar en adquirir un producto para el modelado de software (para esto tiene muchas ventajas más).
También permite una integración con CVS, también conocido como Concurrent Versioning System, es una aplicación informática que implementa un sistema de control de versiones: mantiene el registro de todo el trabajo y los cambios en los ficheros (código fuente principalmente) que forman un proyecto (de programa) y permite que distintos desarrolladores (potencialmente situados a gran distancia) colaboren. CVS se ha hecho popular en el mundo del software libre. Sus desarrolladores difunden el sistema bajo la licencia GPL.
Es pagada, pero tiene un fuerte poderío en su facilidad para el modelado y la documentación.
Permite obtener un proceso por niveles totalmente navegable y como resultado adicional exportar la descripción como documentación de tipo: Web (navegable): lo que te permite publicarlo. RTF: a modo de documento para establecer procedimientos.

Pizarra y Rotulador

Votos: 3

Gratuito: SI

Comentarios:

La mejor herramienta que he usado: Pizarra y rotulador.
La "aplicación" arranca de forma instantánea, con sólo quitar la capucha al rotulador. La "actualización" consiste en comprar un rotulador nuevo cuando se acaba la tinta. La velocidad de actualización de la pizarra es de 10 a 15 segundos, dependiendo de lo grande que sea. El único inconveniente es que no maneja "multidocumentos", aunque en algunos sitios he tenido pizarras correderas de tres y cuatro hojas.
A pesar de sus limitaciones, es una herramienta excelente para la colaboración en grupo. Es lo que hace falta al diseñar procesos. Al menos yo, cuando tengo que hacerlo, convoco una reunión de calidad y nos ponemos todos a dibujar sobre la pizarra hasta que nos ponemos de acuerdo. Luego lo pasamos a limpio.

Votos: 2

Gratuito: NO

Comentarios:

Especifico para procesos una herramienta que corre sobre Visio que me sirvió mucho para modelar procesos industriales orientados a mejoras en Software.

Votos: 2

Gratuito: NO

Comentarios:

Mi equipo y yo trabajamos hace más de 5 años con Corporate Modeler en entronos complejos (multi empresa, multi idioma, multi locación, multi negocio, múltiples niveles de despliegue, etc.) y ha resultado satisfactoria, fundamentalmente por ser amigable, por su flexibilidad y porque prácticamente no requiere participación de personal de sistemas.

Acerca del autor:

Martín Kornitz (mart...@hotmail.com) es Responsable de Control de Gestión en Molino Cañuelas SACIFIA. Ha sido Quality Control Leader en Siemens IT Solutions and Services S.A. Se ha desempeñado como Senior Test Analyst en Cubika.

Cómo diferenciarse de los competidores

2010-04-04T12:14:00.000-07:00

Por: Daniel M. Aisemberg

Es muy probable que haya comenzado a ver alternativas que satisfacían sus necesidades y cuando encontró la casa correcta o el auto correcto que más se acercaba a su concepto, usted compró.

Ahora sitúese usted en el lugar de una persona que toma decisiones o de una persona que influencia la compra. Ellos tienen razones para querer comprar productos o servicios similares a los que usted ofrece.

En el momento en que usted estaba en el proceso de buscar y comparar autos o casas, estos individuos estaban haciendo lo mismo. Miraban que es lo que usted y sus competidores ofrecen. Ellos diferenciarán las alternativas y seleccionarán la que más cercana esté a sus conceptos.

A menos que usted sepa qué es lo que estaban buscando, difícilmente usted pueda demostrar de manera efectiva por qué deberían comprarle a usted.

Recuerde

Entienda el concepto del prospecto.
Enlace el concepto con la solución que ofrece.
Si las especificaciones de su producto son idénticas o similares a las de sus competidores, usted todavía puede crear diferenciación comunicando otras capacidades distinguibles alineadas con el concepto del prospecto.

Acerca del autor:

Daniel M. Aisemberg es Director de IMPLANEX, que es partner de información de APPLICAR.

7 claves para lograr el éxito de una implementación tecnológica

2010-03-28T07:33:00.000-07:00

Por: Damián Szulman

Como consultores, muchas veces ingresamos a la empresa para implementar un proyecto y vemos una cantidad de factores que van surgiendo, en la tarea cotidiana, que conspiran contra un buen resultado. Algunos ejemplos de lo que debe hacerse y lo que debe evitarse.

1. El compromiso de la Dirección en todas las etapas del proyecto

Habitualmente, la Dirección participa en la definición general del modelo a seguir, y en elección del proveedor, pero luego “deposita” el trabajo en el consultor. Y muchas veces, la implementación del proyecto se ve entorpecida cuando, al ir bajando en el organigrama, surgen temas puntuales para los que no hay indicaciones claras sobre cómo avanzar. O, por el contrario, se avanza en un sentido que no es el deseado por la Dirección, que se entera tarde de la decisión tomada.

Por eso, es necesario que los más altos niveles de la empresa se involucren más profundamente, y no sólo para señalar cuál es el camino que desean recorrer ante cada encrucijada sino, además, para lograr agilidad en la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de “agente de cambio”.

2. El armado del equipo de proyecto

Para avanzar lo más rápidamente posible, por parte de la empresa deben participar los “mejores” y no “los que no tienen otra cosa para hacer”.

Este es un aspecto fundamental. Entendemos que “los mejores” son realmente necesarios en las tareas que están llevando a cabo, pero justamente por eso, son ellos – y no algún asistente que recién comienza – quienes deben trabajar codo a codo con los consultores, explicando cómo se realizan los procesos, y señalando las particularidades y los posibles conflictos de cada sección y tarea, etc.

Por el mismo motivo, deben participar aquellos que puedan tomar decisiones por sí mismos de una manera apropiada, o tener el suficiente criterio para discernir cuando deben elevar la toma de la decisión.

También es importante que participen quienes tienen espíritu crítico y voluntad de cambio, de modo que puedan señalar cuáles son las mejoras necesarias en los procedimientos.

3. La comunicación

El proyecto debe ser debidamente comunicado a toda la empresa, para despejar dudas y temores, y confirmar de qué manera afectará a las tareas de todo el personal.

Es importante que haya información frecuente. Lo ideal es que se produzcan informes de avance operativo semanales, de integración de procesos en forma quincenal, y de Dirección en forma mensual.

Es útil implementar estrategias de comunicación visual de las etapas del proyecto, y comunicar desde el área de RRHH en cuanto a lo que se espera de cada persona que forma parte del equipo de proyecto.

4. La capacitación y entrenamiento

En primer lugar, se debe entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema pero, además, la capacitación debe impartirse lo antes posible a los usuarios finales en la funcionalidad que ocuparán, en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso). En la medida en que el personal esté informado de la marcha del proyecto y de los cambios en la forma de realizar sus tareas, se sentirá más seguro.

5. La clarificación del alcance

La Dirección debe establecer claramente el alcance del proyecto y transmitirlo a toda la empresa. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos en el alcance del proyecto, y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado.

6. “Análisis Paralisis”

Hay una etapa en la cual se debe evitar el excesivo análisis de cada definición, porque esto lleva a la parálisis y a NO tomar ninguna decisión. Para esto, lo mejor es presentar los problemas de la forma más simple y resumida posible, de forma que todos los involucrados entiendan la decisión que se está tomando y determinar previamente cuál será el tiempo máximo para tomar decisiones. En general, la etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debe llevar más del 30 por ciento del tiempo total que va a llevar la implementación. Si es necesario, más adelante se podrán hacer algunos ajustes.

7. La “Limpieza de Datos”

En general, se determina que un viernes se concluirá el trabajo con una modalidad y el lunes siguiente se comenzará a aplicar el nuevo sistema. Por este motivo, el traspaso de la información debe hacerse en ese fin de semana.

La etapa de migración de datos desde los sistemas anteriores es una tarea ardua y de máximo detalle, que requiere de tiempo y definiciones acertadas: hay información contable, de producción, de logística, que hasta el último minuto va variando.

Es cierto que hay un cúmulo de datos que no son “de último momento” y que se pueden comenzar a migrar antes (por ejemplo, información histórica sobre distintos sectores). Sin embargo, aún en estos casos surgen modificaciones o cuestiones de último momento, por lo que debe nombrarse a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando el avance del proyecto así lo requiera.

Observando estos 7 puntos, la empresa estará correctamente encaminada para lograr una implementación exitosa.

Damián Szulman es Director de Crystalis Consulting.

El artículo fue facilitado por Evaluando ERP, que es partner de información de APPLICAR.

Mitos sobre la Dirección de una Pequeña Empresa

2010-03-21T09:03:00.000-07:00

Por: Miriam Marcus, Maureen Farrell y Melanie Lindner

Este artículo ha sido modificado de su versión original

Pese a lo que dicen los libros de texto, una gran idea y un sólido plan de negocios a menudo no son suficientes.

Le preguntamos a un grupo de emprendedores sobre los supuestos que más frecuentemente están fuera de lugar con respecto al espíritu empresarial.

Mito: Los empresarios son visionarios dispuestos a asumir riesgos

Verdad. A pesar de lo que los medios de comunicación tratan de hacernos creer, no es necesario ser un héroe que asume riesgos a capa y espada para poner en marcha y dirigir su propio negocio. "Estas historias sirven para hacer glamoroso el espíritu de empresa y hacerlo parecer un arte exclusivo que está relegado a algunas personas que exhiben una variedad de características específicas", dice Len Schlesinger, presidente de Babson College, Babson Park, Massachusetts "Los empresarios son muy buenos para evitar el riesgo en lugar de tomarlo".

Mito: La idea es más importante que los detalles.

Verdad: Lo último en nuevas tecnologías y modelos de negocio es atractivo, pero no un requisito. "Una idea bien estructurada y bien ejecutada, es mejor que una idea excelente mal ejecutada", dice Gerald Shreiber, fundador y director ejecutivo de J & J Snack Foods.

Mito: Guarde celosamente su idea, no sea que alguien se la pueda robar.

Verdad: Es posible que usted esté desarrollando una idea, pero seguramente no tiene todas las respuestas (si ni siquiera ha formulado las preguntas correctas). "Mientras que usted no quiere poner su plan de negocio completo en Internet, los empresarios que hacen su tarea consultan a un relativamente grande, pero selecto, número de personas con el fin de intercambiar opiniones", dice Reid Hoffman, fundador y director ejecutivo de LinkedIn.

Mito: Su plan de negocios debe ser sólido como una roca desde el comienzo.

Verdad: La construcción de una empresa es un proceso iterativo, dice Hoffman, y los empresarios deben estar dispuestos a adaptarse - a los cambios en la demanda del cliente o en el entorno competitivo. "No es como el ajedrez, donde se tiene una estrategia pre-formulada, determinista y donde se debe realizar todos los movimientos correctos en la secuencia exacta", comenta. Debe haber un plan principal con el cual se debe iniciar, el cual debe ser flexible y estar en constante actualización. Hoffman dice: "Ningún plan de batalla sobrevive el impacto con el enemigo".

Mito: La pasión te llevará a tus metas.

Verdad: La pasión puede aliviar el dolor de 15 horas de trabajo al día, puede galvanizar a los empleados y ganar a los clientes. En algunos casos, incluso puede cautivar a los inversores acaudalados. Pero no es una bala de plata. El empresario más eficaz aprende a modular sus emociones”, dice Rich Gelfond, director ejecutivo de IMAX.

Mito: Usted puede fijar su propio horario.

Verdad: "Pensé que sería el jefe y que me sentaría con los pies sobre el escritorio", dice Mike Zaya, director ejecutivo de PrintRunner, una empresa en internet de impresión y venta de cartuchos de tinta. “La realidad es un poco diferente, en algún tiempo tuve que pasar durmiendo sólo dos horas en la oficina”. "Uno termina siendo el portero de la empresa, y el portero tiene que sacrificar su cuerpo", añade Zaya. "Uno tiene que ser el primero en entrar y el último en salir de la oficina".

Mito: Existe la gloria en este trabajo.

Verdad: Pese a todas las recompensas que se obtienen, el espíritu empresarial también puede sentirse como un trabajo ingrato. "Nadie me dice que lo hice bien, soy yo el que siempre se lo dice a todos los demás", comenta Amir Korangy, titular de Real Deal, una compañía de publicidad en bienes raices de Nueva York. Korangy dice que los empresarios necesitan la motivación interna y tranquilidad, ya que rara vez viene de afuera. "Después de unos años, uno quiere que alguien le diga que está haciendo un buen trabajo", añade. "Pero la única manera de decirte que estás haciendo un buen trabajo es ver el aumento en los ingresos."

El artículo original se puede encontrar en:

El Día Internacional de la Mujer

2010-03-09T07:20:00.000-08:00

Por: María del Socorro Arias Ramírez

El Día Internacional de la Mujer se celebra el 8 de marzo de cada año, con el fin de celebrar los logros de las mujeres en todo el mundo. La celebración, que está dirigida a las mujeres inspiradoras y a la celebración de sus logros, tiene sus raíces las campañas por mejores salarios y el derecho al voto, y este año marca el 100 aniversario del movimiento.

Jodie Humphries, en un artículo escrito para CXO, explica que:

... a pesar del trabajo realizado, las mujeres todavía no se enfrentan a la igualdad en muchos ámbitos, incluida la remuneración. En países como Italia es una costumbre de la celebración que se regalen mimosas amarillas a las mujeres, o chocolates en el caso de Albania y Rusia, pero lo que las mujeres quieren es que se les considere como iguales. El hecho es que en algunos sectores, los niveles de remuneración de las mujeres siguen siendo considerablemente menores que le de los hombres. Sólo en Gran Bretaña, cinco millones de mujeres viven en la pobreza. Las mujeres tienen una probabilidad 40 por ciento de ser más pobres que los hombres, con una brecha salarial de género que llega al 16,4 por ciento para el trabajo a tiempo completo y 35 por ciento para el de tiempo parcial. A pesar de que desde 1970 existe una ley sobre igualdad de remuneración en el Reino Unido, las mujeres aún ganan en promedio 17 por ciento menos por hora que los hombres, según cifras de la Sociedad Fawcett.

En el mismo artículo Jodie Humphries recopila información sobre la diferencia en la remuneración entre hombres y mujeres:

En 2009, un informe de la Organización Internacional del Trabajo encontró una diferencia del 20 por ciento, en promedio, entre hombres y mujeres empleados a tiempo completo en el Grupo de las 20 mayores economías desarrolladas y en desarrollo. En otro informe, el Foro Económico Mundial, encuestó a 600 responsables de recursos humanos de los principales empleadores en 20 países, en 16 industrias diferentes. Los hallazgos reportaron que EE.UU., España, Canadá y Finlandia, son países en los que las empresas emplean el mayor número de mujeres a nivel de alta dirección. Sin embargo, el informe también encontró que, a pesar de una mayor conciencia de las disparidades de género en el lugar de trabajo, las mujeres, en muchas de las principales compañías del mundo sigue a la zaga de sus pares varones en diversas áreas, incluida la remuneración y oportunidades de promoción profesional. Las empresas en la India reportaron el menor porcentaje de mujeres empleadas, lo cual se refleja en un 23 por ciento, apenas por debajo de Japón, que reportó un 24 por ciento. Turquía, Austria e Italia completan los cinco últimos lugares, dado que las mujeres representan sólo el 26 por ciento, 29 por ciento y 30 por ciento de su personal, respectivamente.

El caso de los países de América Latina

En el informe del Foro Económico Mundial, figuran México y Brazil como países latinoamericanos que pertenecen al grupo de las 20 economías más grandes del mundo.

Estos países reportaron lo siguiente con respecto al porcentaje de mujeres que ocupan el puesto de Director ejecutivo, también conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente ejecutivo, principal oficial ejecutivo o con las siglas CEO (del inglés chief executive officer), quien está a cargo de la gestión y dirección administrativa en una organización o institución. En México, ninguna mujer se encuentra laborando a este nivel mientras que en Brazil se reporta que el 11% del personal empleado ocupa este cargo.

Con respecto al porcentaje de mujeres empleadas en las empresas de estos países México y Brasil reportaron un 36.25 por ciento y 34.76 por ciento respectivamente.

Con respecto a las barreras que las mujeres enfrentan para conseguir el liderazgo en las organizaciones, los encuestados en Brasil indicaron que la falla en la definición de metas para la participación de las mujeres en las organizaciones es una de las principales limitantes que se encuentran en este país. En México se reporta que las prácticas generales y las normas culturales del país son los principales obstáculos para las mujeres.

María del Socorro Arias Ramírez es Directora General de APPLICAR

De la Penumbra del ERP al Auge

2010-03-04T07:14:00.000-08:00

Por: División de Consultoría de Evaluando ERP

Todas las empresas deberían aprender a manejar riesgos. Una de las dificultades es que existe la tendencia a considerar que tomar acciones es más peligroso que mantener el “status quo”. Por eso, en las actuales circunstancias de cambios se escucha que la inacción es, con frecuencia, la opción de menor riesgo. Sin embargo “continuar con el curso actual” puede ser la receta para fallar.

Las implementaciones son un perfecto ejemplo. Cuando se selecciona el software ERP correcto y la implantación es manejada inteligentemente, un sistema de gestión empresarial reducirá los riesgos en lugar de aumentarlos. El peligro más grande en los días actuales es continuar manejando el negocio de manera usual y dejar que la competencia gane ventajas considerables que provienen de la implantación de ciertos productos ERP.

La era de la penumbra para el software ERP

No se entiende mucho el escepticismo que reina a veces alrededor de las implantaciones ERP. Muchos responsables de tecnología, también conocido como CIO (Chief Executive Officer) son conscientes de los desastres que ocurrieron a fines de los ’90 e incluso siguen aconteciendo.

El software ERP comenzó como el paso siguiente al sistema MRP (Material Requirements Planning) y al software MRP II (Manufacturing Resource Planning) que emergieron en la década de los ’80. El movimiento desde el MRP al ERP se inspiró en algo racional: incrementar el alcance funcional para incluir el negocio completo y hacerlo en un modelo simple y con datos integrados.

Mientras el software MRP se focaliza en el planeamiento, compras y manufactura, el MRP II amplia la funcionalidad para enlazar el planeamiento de la manufactura y la ejecución con los procesos financieros.

El software ERP presenta una visión más ambiciosa sobre las capacidades de un sistema de gestión. Puede operar en un ambiente global y manejar todo lo relativo a una empresa: clientes, proveedores, inventario, producción, mantenimiento de planta, servicios, contabilidad, pago de sueldos, finanzas y administración de recursos humanos. Cada dólar o peso que se paga, se cobra o se mueve de cualquier forma en la compañía e incluso fuera de ella, puede ser manejado por el ERP. Tal como dicen los vendedores: el ERP es la pieza de software que una empresa necesitaría siempre.

Alentados por el cambio del milenio (el famoso Y2K) muchos productos salieron a la venta en estado de inmadurez y con metodologías de implementación que aún no habían sido probadas. El problema se agravó porque la primera ola de consultores carecía de experiencia o conocimientos en la industria específica o en el software o en ambas.

Todo el mundo sufrió la peor parte de la curva de aprendizaje al mismo tiempo. No existían las mejores prácticas de la industria y una gran parte de costos y tiempos se emplearon en la re ingeniería de procesos.

Las implementaciones fueron complicadas y pocas compañías tenían conocimiento sobre la administración del cambio (Change Managemen) necesaria para aliviar muchos de los problemas que se producían.

Finalmente los clientes terminaron con soluciones de software ERP muy personalizadas (customizadas) y, con frecuencia, con muchas versiones difíciles de administrar.

Era muy complicado desarrollar interfases para sincornizarse con otras aplicaciones y la constante necesidad de nuevas funcionalidades solo agregaba más barullo.

El resultado fue: costos astronómicos, sistemas pocos flexibles desarrollados en lenguajes extraños que debían ser arreglados y muchos dolores de cabezas.

Nadie debería sorprenderse que los responsables de tecnología actuales tratan de evitar cualquier escenario similar.

Integrar información como una estrategia para sobrevivir

Uno de los argumento de ventas a favor del ERP fue la posibilidad de funcionar en una plataforma global, tanto geográfica como funcional.

El mensaje de globalización de los 90 ayudó. Las empresas debían tener capacidad de ajustarse a la demanda para expandirse en el mercado internacional. Los clientes y proveedores podían estar localizados en cualquier lugar y la debilidad del dólar sirvió para empujar a los negocios a expandirse más allá de sus fronteras geográficas.

En el mercado global, una cadena de abastecimiento efectiva e integrada no es posible sin acceso en tiempo real a datos de plan de producción, fabricación, finanzas, inventarios y demanda.

Los datos son una parte de los elementos de decisión. Además se necesitan herramientas analíticas para que las filas de datos se transformen en información con valor.

Para completar este panorama, el personal de la compañía que se desplaza por el mundo necesita ganar eficiencia usando prácticas de negocios en común soportadas por una infraestructura confiable.

Con la tecnología correcta, los vendedores, proveedores, distribuidores, terceras partes, centros de distribución y agentes de exportación están en condiciones de enviar y recibir información instantáneamente.

No hay nada nuevo para decir sobre la mejora de desempeño que se obtiene compartiendo información empresarial vital.

El ERP del nuevo siglo

Muchos de los ERP’s surgidos en los 90 consideraron necesidades de negocios corporativas. Pero ignoraron los requerimientos de la producción en planta. Ese descuido comenzó a subsanarse.

El software ERP evoluciona para incluir un amplio rango de funcionalidades que estuvieron previstas años atrás. Por ejemplo: Lean Manufacturing, KANBAN, factura electrónica, CRM y otras sofisticaciones para contar con información integrada.

Acerca del autor:

División de Consultoría de Evaluando ERP, es partner de información de APPLICAR.

El Efecto Hawthorne

2010-02-26T06:09:00.000-08:00

Por: Jesús Ramírez

En la década de 1920, la dirección de la Western Electric, empezó un experimento en la planta de Hawthorne Works en Cicero a las afueras de Chicago. El experimento buscaba mejorar la vida laboral de millones de personas y expuso un fenómeno que todo investigador que planea un experimento social debe tener en cuenta en su diseño.

En aquel tiempo, el entusiasmo por la búsqueda de incrementos en la productividad, se fundamentaba en el crecimiento que se observaba en la industria de las telecomunicaciones en Estados Unidos. La dirección de la Western Electric decidió investigar si las condiciones de trabajo afectaban la producción. Pero, los estudios iniciales sobre “iluminación” no fueron concluyentes. No importaba si la iluminación aumentaba o disminuía hasta ser tan tenue como la luz de la luna, la productividad siempre aumentaba. Cualquiera que fuere el tipo de intervención, parecía que ésta promovía que el trabajo se desarrolle más rápido.

Confundidos, los directivos recurrieron a la Harvard Business School para que los especialistas diseñen un estudio más complejo. De este modo, en abril de 1927, cinco mujeres fueron retiradas de la planta de producción y ubicadas en una habitación separada – la habitación de prueba de ensamble de transmisores. Durante los cinco años siguientes, a la vez que estas mujeres ensamblaban transmisores complejos, eran monitoreadas minuto a minuto. Sus condiciones de trabajo fueron alteradas de forma regular, pero ya sea que se incluían o removían los descansos, o su jornada laboral era incrementada o reducida, su productividad continuaba aumentando.

El estudio permitió mejorar las condiciones de trabajo en toda la fábrica, por ejemplo, se introdujeron periodos de descanso para todos los trabajadores. Pero, también permitió identificar un fenómeno conocido como el Efecto Hawthorne, el cual debe ser considerado en el diseño de cualquier experimento. El efecto Hawthorne indica que el comportamiento de los sujetos del experimento se ve afectado por el sólo hecho de que éstos sepan que están siendo estudiados.

Sin embargo, el Efecto Hawthorne es y ha sido ampliamente cuestionado. ¿Cómo un experimento que se basa en una muestra tan pequeña – cinco mujeres, dos de las cuales fueron reemplazadas durante el experimento – puede dar como resultado una teoría tan omnipresente?

Este post también se puede encontrar en >>> El Efecto Hawthorne

Acerca del autor:

Jesús Ramírez es colaborador de APPLICAR en temas de planeación, proyectos, procesos y sistemas de información.

Formulación de una estrategia para la implementación de un ERP

2010-02-02T03:47:00.000-08:00

Por: División de Consultoría de Evaluando ERP

La capacidad de un sistema ERP para alcanzar los logros propuestos y planeados, depende en un grado muy elevado del modo en que tiene lugar el propio proceso de implementación. Con el propósito de optimizar el desarrollo de dicho proceso, resulta fundamental establecer modelos que permitan a los consultores y las empresas llevarlo a cabo de manera más fructífera.

La estrategia de implementación define los elementos a tener en cuenta durante el proceso y determina los pasos que se darán para terminar con la puesta en marcha del sistema en condiciones de operatividad. La idea de estrategia es tratar de avanzar más allá de las metodologías de implementación que con frecuencia proponen los propios proveedores de la aplicación o los consultores que participan del proyecto. La estrategia de implementación debe considerar los objetivos que se persiguen con la ejecución del proyecto y las condiciones o condicionantes de contexto que, en última instancia, son las que determinan los resultados de las decisiones que adopta la empresa durante el proceso. En consecuencia la estrategia de implementación debe ser definida de un modo muy específico en relación con la organización para la que se diseña. Esto no es un obstáculo para que puedan considerarse algunas alternativas clásicas en torno a las que gira una estrategia de implementación.

Dependiendo del grado de propensión o aversión al cambio, se podría decir que hay dos caminos a seguir:

Implantación de una versión elemental

A veces se dice que se comienza con el “out of the box” lo que significa que se acepta el sistema tal cual está (“as is”) para añadirle luego, de manera gradual, funciones adicionales una vez que las funciones básicas funcionan y lo hacen de manera satisfactoria. Las principales ventajas de esta opción podrían resumirse en:

Rapidez de implementación y por ende, resultados.
Exito político y por ende, respaldo de la organización.
Reducir la posibilidad de repetir aspectos no deseados de los sistemas heredados.

Esta alternativa es recomendable en el caso que la plataforma del ERP deba ser puesta en marcha en varias instalaciones simultáneamente.

Implementación en un solo esfuerzo (one shot)

Es la estrategia más ambiciosa. En este caso es posible plantear enfoques distintos, que van desde la implementación de módulos aislados, que paulatinamente se vincularán con los sistemas heredados de la empresa (Legacy System) hasta la implementación del sistema completo. La adopción de esta estrategia dependerá de la predisposición de la empresa para adaptar sus procesos a las características del software o su deseo de disponer de un sistema más afín a sus características propias.

Una variante a ambas estrategias es montar un entorno de laboratorio para realizar ciertos ajustes y la capacitación para luego realizar la réplica en el resto de las instalaciones (Roll Out).

Pero para poder tener éxito, además del enfoque general y de la programación del conjunto de actividades necesarias para llevar adelante el proyecto, se debe considerar los factores críticos para el éxito o fracaso, junto con la interacción entre ellos y, como hemos dichos las condiciones o condicionantes del entorno.

Nota:

Este artículo fue elaborado considerando las ponencias realizadas en el X Congreso de Ingeniería de Organización en Valencia, España.

Acerca del autor:

División de Consultoría de Evaluando ERP, es partner de información de APPLICAR.

Inicio de actividades

2010-01-23T21:34:00.000-08:00

Después de un periodo de descanso retomamos las actividades en nuestro blog. Agradecemos a los 79 suscriptores via email, a los 42 seguidores en Facebook y a todas a quellas personas que visitan regularmente este espacio en Internet. Gracias a todos ustedes esta publicación ha crecido en sus casi dos años de existencia. Los invitamos a seguir leyéndonos y a compartir los contenidos que aquí se presentan. Este año estaremos presentando nuevos artículos tanto de los colaboradores que normalmente escriben en este espacio así como de invitados especiales. Así mismo les recordamos que pueden participar con alguna nota que consideren de interés para esta creciente comunidad.

María del Socorro

Feliz Año 2010

2009-12-29T20:32:00.000-08:00

Las alianzas ¿Son un nuevo modelo de crecimiento?

2009-12-20T19:19:00.000-08:00

Por: Daniel M. Aisemberg

Las alianzas suponen una asociación de fuerzas entre empresas que les permitirá compartir recursos, evitar riesgos, y aprovechar las ventajas competitivas de cada una de las empresas con el fin de alcanzar un objetivo común. Las alianzas pueden ser entre dos o más firmas y de carácter temporal o indefinido. Sin embargo hay que distinguir entre los acuerdos transaccionales y los que contribuyen con la estrategia de la organización.

Acuerdos transaccionales

Generalmente están involucradas las áreas de compras o ventas. Las características de estas alianzas son bien definidas:

Las empresas no tienen un objetivo común.
Trabajan juntas pero para una actividad en particular.
Los contratos son de alcance y duración muy limitados.
Por ejemplo: los acuerdos para campañas de marcas compartidas (co-branding).

Alianzas estratégicas

En este tipo de alianzas, las partes tienen un objetivo común. Las empresas involucradas comparten capacidades, acuerdan sus estrategias, y establecen una relación de largo plazo. Se distinguen por lo siguiente:

El contrato es un marco de referencia y no una herramienta de litigio.
Las compañías comparten información, recursos y fondos.
Pueden llegar a realizar inversiones conjuntas.

Aunque la relación entre personas pase por momentos difíciles, el propósito de la alianza mantiene la cohesión necesaria. Para cierto tipo de empresas y mercados, el menú de opciones de crecimiento es limitado.

Las razones que una empresa puede tener para cooperar o aliarse con otra pueden ser de lo más variado, pero se pueden clasificar en tres grandes grupos:

Razones internas.

Razones de este tipo que pueden conducir a la cooperación son compartir: riesgos de costos, recursos físicos y tecnológicos, líneas de productos, canales de distribución, medios y servicios de abastecimiento, personal directivo y especializado, etc.

Razones competitivas.

Tienen por objeto reforzar las oportunidades competitivas de las empresas que forman parte de la cooperación, como puede ser la expansión de negocios ya iniciados, evitar la guerra de precios, etc.

Razones estratégicas.

Como son la penetración en otros mercados, diversificación de productos, transferencia de tecnología, etc.

Las empresas asociadas por una cooperación deben obtener beneficios para que ésta sea posible.

Acerca del autor:

Daniel M. Aisemberg es Director de IMPLANEX, que es partner de información de APPLICAR.

¿Cómo documentar proyectos? (3)

2009-12-09T15:06:00.001-08:00

Por: Jesús Ramírez

La siguiente etapa de la documentación de proyectos se da durante la planeación de los mismos.

El resultado del proceso de planeación de proyectos es el Plan de Gestión del Proyecto. Este documento, no es mas que un compendio de otros planes que van a indicar la forma en que le proyecto se irá ejecutando.

El Plan de Gestión del Proyecto, se debe estructurar de modo que todas las respuestas a las dudas que surjan durante la ejecución del proyecto puedan ser resueltas con la información que ahí se encuentra. Los planes que componen el Plan de Gestión del Proyecto son nueve. En esta ocasión se describirán los tres primeros y en las entregas posteriores de esta serie se irán definiendo los demás:

Plan de gestión del alcance

Este documento indica la forma en que será administrado el alcance del proyecto. Esto es, cómo se deberá dimensionar el esfuerzo realizado durante la ejecución y como deberá verificarse de modo que sólo se desarrolle el trabajo que ha sido planeado para el proyecto. Los componentes típicos de este plan son: el WBS (Work Breakdown Structre) y la matriz de trazabilidad de requerimientos del proyecto.

Plan de gestión de los tiempos del proyecto

Aquí se debe indicar los rangos dentro de los cuales el tiempo de ejecución del proyecto es aceptable. Normalmente este plan esta representado por el cronograma del proyecto. Sin embargo, el cronograma en cuestión nunca estará completo a menos que todos los entregables del proyecto hayan sido traducidos en paquetes de trabajo, todos los recursos (humanos y materiales) sean asignados y estos recursos hayan sido balanceados de modo que todos se encuentren adecuadamente distribuidos de acuerdo con su capacidad y calendario de trabajo.

Plan de gestión de los costos del proyecto

Este plan está representado principalmente por el presupuesto del proyecto, hay que anotar que este presupuesto deberá ser el definitivo y aprobado por los patrocinadores del proyecto. Así mismo, es necesario, al igual que en el plan de gestión de tiempos, conocer las políticas de la organización que nos indican cuál es el rango admisible para las desviaciones de costos en el proyecto. Generalmente el presupuesto del proyecto se conoce de forma global, pero, es deseable que se pueda desagregar a nivel de paquetes de trabajo, esto con el fin de realizar un seguimiento adecuado de los costos del proyecto.

Acerca del autor:

Jesús Ramírez es colaborador de APPLICAR en temas de planeación, proyectos, procesos y sistemas de información.

¿Integrar sistemas es integrar personas? 7 hábitos para el éxito del ERP

2009-11-28T09:56:00.001-08:00

Por: División de Consultoría de Evaluando ERP

Tres consultores ingleses describieron la implementación de un ERP como el equivalente a hacerse un tratamiento de conducto: es muy doloroso; es caro y a veces s preferible no hacerlo, aunque los especialistas digan que será mejor.

El ERP es un hueso duro de roer y a través de los años hay una buena cantidad de proyectos fallidos. Muchos de estos pueden atribuirse a fallas en uno o varios de los siete hábitos para una implementación exitosa.

Se trata de hábitos porque muchos de los problemas subyacentes están relacionados con dificultades para afrontar cuestiones culturales dentro de la organización.

Las personas están acostumbradas a trabajar con métodos viejos y quieren continuar con esas formas. Están habituados a trabajar con datos inapropiados, fechas inválidas del sistema y otras “ineficiencias”.

Mucha gente prefiere la informalidad a la formalidad. Tienen ciertos vicios.

¿Por qué cambiar estos hábitos a esta altura de la vida?

La implementación de un ERP trae consigo la necesidad de adoptar mayor formalidad en el trabajo y la adhesión a más procesos de los que la gente está acostumbrada.

La verdad es que el mundo es más global, más competitivo y cambia muy rápido. Y en este contexto las empresas necesitan integrarse tanto en los negocios como en los países, industrias y culturas para poder sobrevivir.

La integración de sistemas es esencial. Sin embargo, la integración de personas es un gran desafío.

Por razones de espacio esta nota está desarrollada parcialmente. Sin embargo puede recibir el documento completo en formato PDF ingresando aquí “Los 7 hábitos para el éxito del ERP

1-Implementar un liderazgo integrado

Hacia finales de los ’80 las empresas comenzaron a reconocer el valor del planeamiento de ventas y operaciones. Fundamentalmente el balance entre la demanda y el plan de capacidad operacional.

Un liderazgo integrado describe el modo en que el CEO lidera la estrategia desde arriba hacia abajo (top-down) y replantea desde abajo hacia arriba (bottom up), basado en información honesta, correcta y realista.

Esto requiere que todas las personas se involucren, no solo ventas y operaciones. El desafío es que todos en la organización sean honestos con lo que entregan y que manejen un único conjunto de números.

No quiere decir un juego de números de finanzas, otro de operaciones, otro de ventas, otro de marketing. En algún momento, todas las compañías necesitan “una versión de la verdad”.

2-Asegurar que el equipo gerencial tiene entusiasmo y compromiso con el proyecto.

Hay ejecutivos de primer nivel creen que la implementación de un software puede sub contratarse a terceros. Pero sub contratar implementación es sub contratar responsabilidades.

Desafortunadamente la implementación es menos seductora que adquirir un negocio o lanzar un nuevo producto. Los “tecnófobos” no quieren involucrarse en proyectos de IT que, generalmente, son largos, aburridos y cargados de conflictos.

3-Asegurar que los datos de la compañía sean precisos.

Una causa frecuente de la falla de proyectos de ERP es la pérdida de datos precisos. Datos de inventarios, listas de materiales o asignación de rutas son tres de los culpables claves.

En un ERP integrado todo es necesario para asegurar la confiabilidad y precisión de los datos.

Las cuestiones claves son limpiar los procesos que hicieron crecer los datos malos y asegurar que, luego de la entrada del sistema en producción, habrá disciplina para mantener la calidad de los datos.

4-Asegurar que hay una línea de responsabilidad en el negocio para el éxito del proyecto.

Los gerentes de la empresa (Marketing, Operaciones, Finanzas, Producción y las otras) son responsables del éxito de la implementación y funcionamiento del ERP.

El equipo del proyecto debe responsabilizarse por entregar el mismo en sintonía con el negocio. La clave está en evitar que el equipo trabaje en una torre de marfil desarrollando procesos, sistemas, entrenando gente a usar el producto y demás tareas.

5-Asegurar que el 100% de las personas del negocio hayan sido educadas (no entrenadas) en el nuevo sistema y los modos de usarlo.

La diferencia entre educación y entrenamiento es crítica. Educar es cambiar el corazón y mente para aceptar la necesidad del nuevo sistema y los procedimientos formales que implica. Esto significa, entre otras cosas, evitar prácticas pobres como operar con doble juego de números (Ejemplo: uno para el presupuesto y otro para propósitos operacionales).

6-Usar una prueba o simulación como un método para experimentar y validar el sistema antes que el ERP ingrese en la etapa de producción.

La forma clásica para asegurar la aceptación de un sistema empresarial es ejecutar cuidadosamente guiones y rutinas piloto que prueben que las expectativas previstas para un grupo de transacciones producen los resultados esperados. Sin embargo, esto no prueba la potencia combinada del sistema, los procesos y personas trabajando todos simultáneamente y menos si la gente está preparada para realizar su trabajo en el nuevo escenario.

7-Asegurar que el sistema está basado en funcionalidades estándar.

Ciertamente, los ERP modernos poseen una enorme cantidad de funcionalidad construida. Y siempre, para los usuarios, es una tentación construir funcionalidad más compleja dentro de la aplicación.

Sin embargo, en muchos productos de software hay ocasiones donde el sistema “no hace lo correcto” por alguna razón. Y aquí se produce un conflicto pues pretenden que el sistema haga lo que ellos no saben explicar como hacer.

Después de todo, si necesita hacerse un tratamiento de conducto, usted querrá el menor de los sufrimientos como sea posible y que no tenga que repetirse. Y esto sucederá solo si toma el hábito de cepillar y limpiar sus dientes. ¿Es muy difícil?

Acerca del autor:

División de Consultoría de Evaluando ERP, es partner de información de APPLICAR.

Actualización tecnológica

2009-11-26T20:35:00.000-08:00

¿Cómo documentar proyectos? (2)

2009-11-19T08:37:00.001-08:00

Por: Jesús Ramírez

Para iniciar con el desarrollo de un proyecto es necesario contar con los siguientes documentos o sus equivalentes.

Enunciado del trabajo del proyecto.

Generalmente se encuentra en la orden de compra que emite u cliente que contrata nuestros servicios, es una descripción general de lo que se espera del proyecto y cómo debe hacerse. Si el proyecto surge por una iniciativa al interior de la empresa, entonces esta será la descripción del proyecto tal como lo indica la persona o grupo de personas que ideó el proyecto.

Caso de negocio.

Este documento también se conoce como plan de negocio, es el detalle de la evaluación que se hizo a la idea inicial del proyecto con su respectiva justificación y análisis de viabilidad. Este documento incluye además información financiera sobre los costos estimados del proyecto y el periodo de recuperación de la inversión

Contrato

Es el documento que indica que legalmente se ha iniciado el proyecto, establece las relaciones entre el equipo del proyecto y el patrocinador o patrocinadores del mismo. Este documento contiene muchos aspectos legales que no forman parte del proyecto en sí, por ello que se recomienda hacer un resumen de este documento sólo con la información relevante al proyecto y que permita desarrollar un proceso de planeación posterior. La información que debe extraerse de este documento incluye: fechas de corte, plazos de entrega, contraprestaciones, documentos entregables, etc.

Diagnóstico de la organización

Es necesario conocer de manera general cómo se desenvuelve la organización en la cual desarrollamos nuestro proyecto. Los elementos que debemos conocer son:

Factores del entorno de la organización
Procesos de la organización

Si la organización es nuestro centro de trabajo, entonces debemos documentarnos sobre los factores que pueden afectar a nuestro proyecto y los procesos que se desarrollan en ella y que podrían ser útiles o podrían estorbar el avance de nuestro proyecto

Si la organización que busca desarrollar el proyecto es un cliente de la nuestra entonces debemos estudiar los puntos que corresponden al proyecto y que podrían entrar en conflicto con las áreas funcionales del cliente, esto para evitar duplicidad de funciones. Así mismo debemos conocer el desarrollo que a tenido el cliente en el mercado y los problemas potenciales que enfrenta y que podrían afectar a nuestro proyecto.

Todos los documentos anteriores permiten recoger los datos más importantes que llevarán al desarrollo del plan del proyecto.

Acerca del autor:

Jesús Ramírez es colaborador de APPLICAR en temas de planeación, proyectos, procesos y sistemas de información.

Creación de demanda: 5 métricas que importan

2009-11-16T09:59:00.000-08:00

Por: Daniel M. Aisemberg

Hay cinco métricas simples que pueden ayudar a medir la contribución de marketing. Métricas tales como impacto del mensaje, tasa de respuesta y otras a las que se podría prestar atención pueden significar muy poco para el resto de la organización. Sin embargo, hay 5 métricas que brindan un panorama rápido sobre la consistencia de la estrategia de demanda y cómo marketing contribuye con el embudo de demanda.

Registros de consultas

La primera métrica es el combustible que da movimiento al motor de creación de demanda.

Cuando las campañas se ponen en marcha, ejecutan y finalizan, la primera pregunta que se hace la organización es cuántas filas de consultas/ respuestas o interesados se generaron.

En algún momento usted querrá conocer tasas tales como:

Consultas/ respuestas, interesados fruto de las campañas ejecutadas versus nuevos prospectos.
Oportunidades generadas por Cross-Selling o Up-Selling en clientes actuales.

Estos números se tornan críticos cuando trabaja su embudo de oportunidades (Funnel) con una mirada desde la parte superior hacia la parte inferior, calculando tasas de conversión.

¿Está generando el suficiente número de consultas/ respuestas o interesados para alimentar las oportunidades?

Oportunidades calificadas por marketing (OCXM)

Con un grupo de consultas/ respuestas en la mano, el trabajo de marketing es nutrir con oportunidades calificadas a ventas de acuerdo a parámetros acordados mutuamente. Para algunas organizaciones la alimentación a ventas puede ser tan rudimentaria como un pase de datos desde telemarketing. Para muchas otras la alimentación a ventas debería incluir interacciones adicionales y una valoración que brinde un fundamento para convertir al prospecto en una oportunidad.

Cuando un dato estimado como prospecto vale la pena pasarlo a ventas, es decir, cuando cumple con la Definición Universal de Oportunidad (DUO) previamente definida, se puede decir que se tiene una oportunidad calificada por marketing (OCXM).

Entonces, la segunda métrica importante es:

Tasa de conversión de consultas/ respuestas en OCM.

La evolución de esta tasa puede demostrar cómo mejora la prospección trimestre a trimestre.

Aceptación de ventas

Con una DUO clara y consensuada entre marketing y ventas, la organización está en condiciones de tener un proceso formal de aceptación sea que las oportunidades provengan de un externo, de un proceso interno o de un canal.

El acuerdo creado entre marketing y ventas debería incluir tanto los pasos a seguir por el personal de ventas como el resultado de la gestión en un marco de tiempo establecido.

El personal de ventas que acepta una oportunidad que responde a la DUO está haciendo mucho más que recibir un dato. Las oportunidades recibidas solo pueden ser rechazadas por muy pocas razones:

Procedimiento incorrecto: la oportunidad fue encaminada incorrectamente. Por ejemplo, pertenece al mercado de laboratorios y no al de medicina.
Errores administrativos: el registro está incompleto o mal completado.
Conceptual: no encaja en el mercado objetivo, no alcanza un umbral mínimo.

Con la aceptación de la oportunidad, el personal de ventas acepta realizar seguimiento y gestión y devolver resultados en un marco de tiempo determinado (no más de 72 horas laborables).

La tercera métrica crítica es:

Oportunidades aceptadas por ventas.

Bajas tasas de aceptación indican que hay algún tipo de quiebre en el proceso entre marketing y ventas.

Oportunidad calificada por ventas (OCXV)

Por aceptar una oportunidad, el personal de ventas no tiene otro compromiso más que recibir un dato que responde a la DUO. Después de una serie interacciones (llamados, e-mails, reuniones), el Ejecutivo Comercial tiene suficientes evidencias para determinar si la oportunidad existe. Cuando esto sucede, se está en presencia de una oportunidad calificada por ventas (OCXV). Mientras no pueda ser predecible la conversión en contrato (cierre) de esta oportunidad en un plazo no mayor a 90 días (forcasteable) es parte del embudo de ventas.

La métrica crítica en este estado es:

Tasa de conversión de oportunidades aceptadas en OCXV.

Negocios cerrados

Aunque mucho sucede con una oportunidad cuando sale del control de marketing, conocer y analizar la cuarta métrica:

Tasa de OCXV convertidas en negocios cerrados

Esta métrica es crítica para el responsable de detección y generación de demanda. En primer lugar para entender la expectativa de facturación en función del dinero invertido en marketing.

En segundo lugar, esto conduce a marketing a comprometerse más con el proceso de demanda, creando y usando herramientas más efectivas. Como socio de negocios de ventas, marketing aumenta las probabilidades de encontrar oportunidades al inicio del proceso, con poco desperdicio de recursos.

Resumiendo

Registro de consultas/ respuestas o interesados.
Tasa de conversión de consultas/ respuestas en Oportunidades calificadas por Marketing (OCXV)
Oportunidades aceptadas por ventas.
Tasa de conversión de oportunidades aceptadas por ventas en oportunidades calificadas por (OCXV).
Negocios cerrados.

Acerca del autor:

Daniel M. Aisemberg es Director de IMPLANEX, que es partner de información de APPLICAR.

The Fun Theory

2009-11-12T20:23:00.000-08:00

DDB Stockholm ha lanzado para la Volkswagen una campaña interesante. Esta campaña se fundamenta en que la mejor forma de conseguir que las personas realicen cambios positivos en sus vidas es a través de la diversión. Esta iniciativa se denomina "The Fun Theory" o en alemán "Rolighetsteorin". A continuación los tres videos que promocionan esta campaña

El bote de basura más profundo del mundo

132% más basura recolectada que en el bote de basura más cercano

Las escaleras piano

66% más personas usaron las escaleras comunes antes que las eléctricas

El juego del bote para botellas de vidrio

4900% más veces fué usado el juego del bote para botellas que su similar mas cercano

Finalmente, los trabajos de las personas que participan en el concurso por €2500

http://www.thefuntheory.com/award-entries

Procedimientos en Gerencia de Proyectos con OPM3®

2009-11-10T22:34:00.000-08:00

Por: María del Socorro Arias Ramírez

El OPM3® (Organizacional Project Management Maturity Model) es un modelo de madurez que permite identificar aquellos procesos prioritarios para el desarrollo de capacidades organizacionales en gestión de proyectos.

Este modelo fué aplicado en una empresa que busca pasar de la coordinación y supervisión de obra a la gestión de proyectos. El enfoque de los sistemas, permitió identificar las relaciones entre los colaboradores de la empresa.

Procedimientos en Gerencia de Proyectos con OPM3®

View more documents from APPLICAR.

María del Socorro Arias Ramírez es Directora General de APPLICAR

¿El ERP toma el control de las compañías? Una réplica de Gran Hermano dentro de la empresa

2009-11-09T00:39:00.000-08:00

Por: División de Consultoría de Evaluando ERP

Autoriza o desautoriza una acción, informa a los superiores, maneja la vida de cientos de trabajadores, es protagonista de las expulsiones, muchos tratan de ocultarle cosas, pero él sabe todo lo que pasa. En la empresa todos le temen y respetan. Nadie se animaría a hacer algo sin su consentimiento. Y aunque parece que fuera Gran Hermano, es solo un ERP.

Del registro al control

El ERP comenzó humildemente registrando los movimientos contables de las compañías. Poco a poco fue asumiendo mayores responsabilidades:

Emitir facturas, recibos de sueldo.
Procesar órdenes de compra, y todo.
Registrar y procesar movimientos transaccionales de las empresas.

El ingreso de los movimientos transaccionales pasó a ser una función muy básica y el eje de atención se desplazó hacia la integridad de los datos. Para entonces los ERPs comenzaron a incluir reglas de validación pre registral. Por ejemplo, para emitir un remito un ERP de cierto nivel de sofisticación comenzó a exigir que la mercadería efectivamente se encuentre en el stock, y si esta regla no se cumplía era imposible terminar dicha transacción.

A medida que los productos evolucionaron desde el registro hasta la inserción de reglas de control en la emisión de transacciones los objetivos de gestión y control fueron creciendo.

Desde la simpleza inicial de verificación de stock la evolución llegó a funciones tan complejas como la verificación automática de score crediticio para los clientes, o la generación y control del presupuesto.

La voluntad de los directorios

En un principio los controles quedaron bajo estricta definición gerencial. Se trataba de reglas que simplemente economizaran tarea de control administrativo.

Hacia fines de los 90 los directores a cargo de las grandes compañías entendieron que el ERP era un modo muy eficaz de controlar a las gerencias.

Hasta ese momento la auditoría era la función y la práctica que verificaba lo actuado por la gerencia de la compañía. En el mejor de los casos efectuaban “autopsias” de compras mal realizadas e imposibles de revertir, o de políticas de descuento que conducían a la ruina.

Mediante la introducción de controles en la generación de las transacciones el control pasó de realizarse sobre los hechos consumados, a efectuarse antes de que las cosas ocurran. Mientras que en la pre historia del ERP se controlaban las transacciones, en la época actual se controla la aplicación de reglas de negocios.

Por ejemplo, un gerente de compras no puede emitir una orden de provisión que supera el presupuesto establecido, simplemente porque el sistema no emite el documento necesario. Del mismo modo, ante una transacción que no es estándar, es usual que el vendedor de una firma de electrodomésticos, o de un supermercado nos diga: “voy a ver si la computadora lo acepta”. Es decir va a probar si lo que quiere hacer es aprobado por el gran hermano, o sea, el ERP que, finalmente representa la voluntad de la dirección de las compañías.

¿Hacia el control total?

Sin duda que el control de los ERPs sigue avanzando. Cada vez más la gente que vende, compra o gerencia está más controlada por mecanismos cibernéticos que le permiten hacer o no hacer algo. Entonces la pregunta surge naturalmente: ¿Cuántas de esas personas serán reemplazadas por los sistemas en los próximos 10 años? No creo que veamos aparecer a las empresas manejadas sin gente. Pero, poco a poco, el sistema de gestión empresarial va conquistando nuevos territorios o haciendo alianzas con otros sistemas para alcanzar los recónditos procesos de negocios en los que no tiene presencia.

Acerca del autor:

División de Consultoría de Evaluando ERP, es partner de información de APPLICAR.

Lección en Gerencia de Proyectos

2009-11-06T11:12:00.000-08:00

Nunca empieces un proyecto a menos que tengas todos los recursos disponibles.

¿Cómo documentar proyectos? (1)

2009-11-04T06:54:00.000-08:00

Por: Jesús Ramírez

Durante el desarrollo de los proyectos es necesario documentarlos de forma rápida y eficiente. Pero, ¿Cuáles son los documentos básicos con los que se debe contar en un proyecto?

Existen tres documentos principales, los cuáles deben estar siempre presentes en el desarrollo de cualquier proyecto, cada uno de estos documentos tiene una finalidad específica y permitirá conocer el proyecto en toda su extensión sin necesidad de incurrir en papeleo excesivo.

Dichos documentos son:

Carta de Proyecto. Autoriza formalmente el proyecto. Se recomienda revisar la guia: ¿Cómo elaborar una Carta de Proyecto?.

Enunciado del Alcance del Proyecto. Establece el trabajo que debe realizarse y los productos entregables que deben producirse.

Plan de Gestión del Proyecto. Establece cómo se realizará el trabajo del proyecto.

La figura representa estos tres documentos y la relación con sus componentes. El plan de gestión del proyecto está compuesto por los planes y documentos generados por los distintos procesos. Esos elementos son los planes subsidiarios y componentes del plan de gestión del proyecto.

Se presentarán más definiciones y detalles sobre la documentación de proyectos en las siguientes entregas de esta serie.

Acerca del autor:

Jesús Ramírez es colaborador de APPLICAR en temas de planeación, proyectos, procesos y sistemas de información.

Cómo mejorar su tasa de cierres de ventas vendiendo valor en lugar de precios

2009-11-01T14:47:00.000-08:00

Por: Daniel M. Aisemberg

Formular las preguntas correctas es más importante que contar con las mejores respuestas. Hay siete interrogantes importantes que pueden ayudarle a identificar el potencial de cada oportunidad. Hágalas y escuche activamente la respuesta. Si está vendiendo soluciones, usted necesita saber cuál es el problema de su prospecto. En caso contrario, usted nunca tomó la cuestión con un serio problema a resolver. Y no hay forma de saber lo que el prospecto piensa o siente si no es preguntando.

Hay muchos métodos de ventas consultivas en el mercado. Usted puede entrenarse en uno o leer un libro. Cada uno de ellos posee sus técnicas y fortalezas. Pero todos tienen, al menos, una cosa en común. Usted construye un “momentum” de ventas demostrando que está brindando una solución importante para resolver un problema importante. Esta es la esencia de todas las metodologías de ventas consultivas.

Para estar en condiciones de crear una solución centrada en el cliente y de escribir una propuesta centrada en el cliente, hay 7 preguntas que usted debe ser capáz de responder.

1. ¿Cuál es el problema del prospecto?

Mire detrás de toda evidencia obvia. Su contacto en la organización del prospecto describirá el problema en términos que están relacionados con sus intereses. Por ejemplo, para un gerente de TI se preocupa por la pérdida de acceso en línea a los datos de un cliente; para el Gerente de Ventas se trata de un problema de facturación porque el problema no permite que la fuerza de ventas separe los buenos clientes de los que no lo son.

2. ¿Por qué es un problema?

¿Quiénes están afectados por el problema? ¿Cómo los afecta? Trate de dibujar los enlaces o vínculos organizacionales tanto como para sentir cuán grande es el problema. Esto le indicará quienes más deberán ser parte del equipo de decisión.

3. ¿Qué objetivos tiene el prospecto en mente para una solución satisfactoria?

¿Cómo medirá el prospecto el éxito? ¿En términos de negocios o de desempeño financiero? ¿En términos de mejoras en la infraestructura tecnológica? ¿En términos de lealtad de clientes o de moral de los empleados? Cada una de estas áreas (resultados de negocios, mejoras técnicas o relaciones sociales) es potencialmente importante. Esto nos lleva a la siguiente pregunta.

4. ¿Cuál de estos objetivos es el más importante?

Todos los objetivos son importantes pero, seguramente, hay uno que es el más importante. Conocer esto le da dos indicaciones: en primer lugar, esto le dice a usted el orden en el cuál debe colocar los puntos clave de su presentación. Debe colocar los resultados más importantes para su cliente en primer lugar. El cliente pensará que lo que usted piensa está alineado con sus pensamientos. En segundo lugar, conociendo cuál es el objetivo más importante, usted puede desarrollar su propuesta con mayor certidumbre.

5. ¿Cuáles son los caminos por los que podemos resolver el problema del prospecto?

Generalmente hay más de una vía para resolver un mismo problema. No se conforme con el primero que le viene a la mente. No es el único y, probablemente, sea el peor pues su generación no requirió demasiado esfuerzo intelectual.

6. ¿Cuáles son los probables beneficios de cada solución potencial?

Cualquier juego de potenciales soluciones se harán cargo de resolver el problema. Sin embargo, el tema es qué clase de resultado está esperando el prospecto.

7. ¿Cuál es la mejor solución?

Basado en las respuestas a las 6 preguntas anteriores, usted está en condiciones de responder la última pregunta. Esto debería conducir al encuentro entre las necesidades a resolver y la entrega de los resultados que el prospecto desea.

Acerca del autor:

Daniel M. Aisemberg es Director de IMPLANEX, que es partner de información de APPLICAR.

Control de Proyectos

2009-10-30T12:30:00.000-07:00

Ernie, dime la verdad... ¿Realmente estás sobre este proyecto o sólo flotas en la superficie?

10 pasos para la selección de software, una guía rápida para pequeñas y medianas empresas

2009-10-24T05:19:00.000-07:00

Las aguas del mar ERP son amplias y vastas y navegarlas no es fácil. La gran cantidad de vendedores de software que apuntan al mercado medio, tratan de deslumbrar a sus posibles clientes con demostraciones espectaculares y promesas tentadoras de navegación tranquila en el mar de la implementación.

Los siguientes 10 pasos proveen las bases de un proceso de selección efectivo.

Lista de verificación (Check List)

Articule sus metas de negocios con el nuevo software.
Asegure la participación de todos los involucrados, especialmente el equipo gerencial, los usuarios finales, las gerencias de IT y de finanzas. Deben involucrarse en todo el proceso
Registre los procesos de negocios actuales. Destaque los problemas o limitaciones.
Determine cuáles de esos procesos de negocios pueden mejorarse.
Defina y dé prioridad sus requerimientos para el nuevo software. Tenga presente las metas que definió previamente.
Identifique las opciones de software disponibles.
Achique la lista larga de potenciales soluciones de software a una lista corta con 5 a 8 soluciones, comparando cada una contra sus requerimientos y prioridades.
Observe demostraciones, presentaciones, versiones de prueba y materiales de capacitación. Evalúe cada producto de la lista corta contra sus metas y requerimientos.
Busque referencias. Converse con otras empresas similares a su organización en tamaño e industria de actuación.
Considere los costos iniciales y los costos de periódicos; evalúe al vendedor detrás del producto. Recuerde que convivirán por muchos años.

La clave del éxito: Identificar las opciones de software disponibles.

Con frecuencia, este paso es acortado por el usuario, pero es uno de los más críticos. Para encontrar la solución óptima, y tomar una decisión confiable, debe considerar la mayor cantidad de opciones posibles. Con tantas soluciones disponibles, para el comprador de software es una tentación considerar solamente a los líderes de la industria o las primeras opciones que aparecen en los esfuerzos de búsqueda. Este atajo a menudo resulta en la pérdida de la solución ideal.

La decisión de incorporar software de aplicación, además de constituir una inversión importante, es una decisión que perdurará por muchos años. Por lo tanto deben minimizarse todos los riesgos.Solo luego de identificar, evaluar y ponderar sus opciones, usted se encuentra en condiciones de entender las diferencias entre unos y otros y tomar una decisión consciente.

Acerca del autor:

División de Consultoría de Evaluando ERP, www.evaluandoerp.com, quienes son partner de información de APPLICAR.

Resultados de los Proyectos de TI

2009-10-10T16:56:00.000-07:00

Una revisión a los datos que reporta el Standish Group con respecto a la falla en proyectos de TIC indica que en el periodo comprendido entre 1994 y el 2009, el promedio de proyectos de TIC exitosos fué sólo del 28%. Los datos correspondientes al 2009 indican que 32% de los proyectos fueron exitosos , 44% de los proyectos fueron deficientes y 24% se consideran fallidos.

El cambio de enfoque con respecto al uso de las TIC se presenta en el momento en que esta tecnología deja de ser un elemento de apoyo a las operaciones de las empresas y se convierte en un elemento que requiere de la modificación de los procesos de negocio para conseguir un entendimiento adecuado del verdadero valor de la tecnología.

Este punto de inflexión se presenta aproximadamente a partir del año 2002 que es cuando los resultados entregados por los proyectos empiezan a ser erráticos. Se observa que en el 2004 el porcentaje de proyectos fallidos cae considerablemente (de 51% en el 2002 a 18% en el 2004) pero esto no se refleja en un incremento en el número de proyectos exitosos, por el contrario los proyectos exitosos caen 5 puntos porcentuales (de 34% en el 2002 a 29% en el 2004), mientras que los proyectos deficientes llegan a ser un poco más de la mitad del total de proyectos evaluados (53%).

Los datos reportados en el 2006 y 2009 muestran que los proyectos fallidos y exitosos no presentan una tendencia definida. Sin embargo, los proyectos exitosos mantienen una tendencia creciente sostenida. Esto último se debe a que algunas organizaciones consiguen el éxito en sus esfuerzos de modernización a través del uso de las TIC, pero el éxito logrado se debe principalmente al creciente número y variedad de las aplicaciones de las TIC.

Este post también se puede encontrar en >>> http://ramirez-arias.blogspot.com/2009/10/resultados-de-los-proyectos-de-ti.html

Acerca del autor:

Jesús Ramírez es colaborador de APPLICAR en temas de planeación, proyectos, procesos y sistemas de información.

La adaptación y los procesos en las empresas

2009-09-17T12:40:00.000-07:00

Por: María Arias, Jesús Ramírez

La gestión de las empresas se puede analizar desde las ópticas de procesos o de sistemas. Si observamos a las empresas como sistemas debemos reconocer que estos últimos poseen una capacidad importante, la cual les permite sobrevivir, desarrollarse y crecer en diversos entornos. Esta capacidad se denomina adaptación y se ve reflejada en los procesos que ésta desarrolla.

La adaptación es la capacidad del sistema para modificarse a sí mismo cuando su entorno ha cambiado desfavorablemente, esto con el fin de recuperar la eficiencia que ha perdido (Ackoff, 1971). Desde este punto de vista se dice que las empresas que desean ser exitosas en el mundo actual deben estar preparadas para hacer frente a nuevas realidades.

Los clientes desean resultados, la fuerza de trabajo busca experiencias laborales satisfactorias y que representen un reto, la competencia nunca antes fué tan dura y la tecnología está en capacidad de proveer oportunidades sin precedentes que permiten explorar escenarios futuros.

No existe duda de que conseguir el éxito en este entorno sólo es posible si una organización está adecuadamente preparada para enfocarse en el uso de sus procesos como armas estratégicas para entregar niveles de desempeño de clase mundial (Smith, 2006, p.12).

Smith (2006) hace una revisión de las tendencias empresariales que se han dado desde los años setenta (ver Tabla 1). Dicha revisión abarca los cinco elementos del entorno que actúan sobre las empresas:

Competencia
Clientes
Procesos
Tecnología
Fuerza de trabajo

Así mismo se realiza el análisis del impacto que los elementos anteriormente mencionados tienen sobre los procesos de la organización. Esto último demuestra que la gestión de empresas se puede analizar partiendo desde la óptica de los sistemas por la capacidad de adaptación de los mismos y esto nos lleva a la óptica de los procesos de la organización.

En efecto, la adaptación de la organización a las condiciones cambiantes de su entorno se ve reflejada en los procesos que ésta desarrolla. Pero, el éxito que consiguen las empresas al momento de adaptarse depende en gran medida de que tan consientes estén los miembros de la organización sobre los cambios que hay que implantar con el fin de conseguir la adaptación deseada.

Acerca de los autores:

María Arias es Directora General de APPLICAR, donde Jesús Ramírez es colaborador.

La adaptación y los procesos en las empresas

El ERP ¿es una solución o un problema?

2009-07-24T20:04:00.000-07:00

Con el transcurso del tiempo, aumentó la importancia de contar con información confiable, íntegra y oportuna para alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones. Para lograr esto, la integración de sistemas ya no es considerada como una opción, se torna una obligación. La integración significa alinear la estrategia de Tecnologías de Información (TI) con los objetivos de negocio. Si se consideran los sistemas internos de la compañía, tal integración se alcanza con un sistema de planeamiento de gestión empresarial (ERP). Sin embargo, una pregunta muy común y difícil de responder para varios directivos es: ¿Por qué son tan frecuentes los fracasos en proyectos de ERP?

La razón es muy simple: a la gente no le gusta el cambio. Para ayudar a disminuir los problemas que genera el cambio, algunos investigadores proponen el uso de estrategias de implementación de ERP orientadas a la gente. En este trabajo se presentan las principales ventajas y beneficios de los ERP, así como sus desventajas y problemas asociados con su implementación, los principales retos en su implementación, además de otros aspectos importantes que requieren mayor atención al momento de tomar la decisión de implementar una aplicación como el ERP.

Muchas aplicaciones conviviendo

Es indudable que el ambiente competitivo en el que se vive en el ámbito empresarial actualmente, requiere de impulsar los procesos y actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las compañías ante sus más fuertes competidores.

Por esto, desde hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las Tecnologías de Información y su alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software empresariales tales como el ERP (Enterprise Resource Planning), con el cual los directivos de las compañías esperan tener integradas todas las áreas de la compañía que contribuyen para la generación de sus productos y servicios.

Esta integración de sistemas, sin embargo, ha ocasionado muchos problemas. Las compañías se enfocaban en la adopción de sistemas ERP para resolver problemas de integración. Sin embargo, estos sistemas automatizaban las actividades principales del negocio sin resolver las estructuras y procesos de negocio fundamentales. Como resultado, frecuentemente coexistía un sinnúmero de aplicaciones diferentes con los sistemas ERP.

Para evitar en lo posible esta problemática, se debe conocer el potencial de este tipo de sistemas, sus ventajas y desventajas y sus principales características, así como sus desventajas y problemas de implementación y puntos importantes que requieren mayor atención al momento de tomar la decisión de implementar una aplicación como el ERP.

Por lo tanto, este artículo pretende proporcionar las bases para que las compañías interesadas en la adquisición de un sistema ERP, tengan los elementos suficientes para determinar si la adquisición de un sistema ERP para su empresa representaría una buena solución para los problemas de integración que se tengan o una carga extra y que requiere considerar otros aspectos de la compañía antes de tomar la decisión de adquirir un sistema ERP.

¿Por qué la Integración?

Durante los últimos años, dos de los grandes problemas que han enfrentado las organizaciones para el logro de sus objetivos y estrategias de negocio han sido:

Con el transcurso del tiempo, aumentó la importancia de contar con información confiable, íntegra y oportuna para lograr los objetivos estratégicos de las organizaciones. Debido a esto, para las empresas actuales es de vital importancia tener comunicados a todos sus departamentos; dicho de otra manera: que sus fuentes y almacenes de información dispongan de los medios mediante los cuales puedan generar, compartir, actualizar, comunicar y obtener información útil y confiable para el logro de sus objetivos.

Para lograr esto, la integración de sistemas ya no es considerada como una opción, se considera una obligación. Y no se trata sólo de conectar los sistemas, La integración significa alinear la estrategia de Tecnologías de Información (TI) con los objetivos de negocio.

Sin embargo, además de permitir conectar los sistemas y alinear la estrategia de TI con la estrategia de negocio, la integración se logra con el enlace entre la información y la ventaja competitiva.

Así pues, hoy en día los directivos de TI y su staff de colaboradores están tratando el tema de integración como un imperativo del negocio.

Tal integración, permite a la compañía tener una relación más estrecha con sus clientes y socios de negocio. Al momento de que los sistemas de la compañía estén integrados en uno sólo y la información que se genera de éste es percibida como confiable y útil para los clientes de la organización, éstos dedicarán un mayor esfuerzo por concentrarse en mantener y acrecentar su relación con tal compañía.

Aún logrando lo anterior, no es ninguna sorpresa que la integración a esta escala cuesta grandes cantidades de dinero, y ésta es la razón por la cual mucha gente y compañías están y tendrán que debatir.

¿Por qué fracasan las implementaciones?

El ERP es un conjunto de herramientas y programas integrados que apoya las principales actividades organizacionales tales como fabricación y logística, finanzas y contabilidad, ventas y marketing y recursos humanos.

Esto significa que, de lo que se trata es contar con un sólo producto de software que satisfaga las necesidades de la gente de la fábrica, así como las de la gente del departamento de recursos humanos, ventas y marketing, entre otras. Normalmente, cada uno de estas áreas tiene su preferencia o está usando una herramienta de acuerdo a las formas de trabajo en particular del departamento. Lo que el ERP hace es combinar todos estos sistemas en un solo paquete de software integrado que ejecuta una sola base de datos de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos más fácilmente.

Esta integración puede traer un retorno a la inversión tremendo si las compañías instalan el software correctamente.

Sin embargo, una pregunta muy común y difícil de responder para varios directivos es: ¿Por qué son tan frecuentes los fracasos en proyectos de ERP?.

La razón es muy simple: a la gente no le gusta el cambio.

Con el uso del ERP, lo mínimo que puede esperarse es que los procesos de trabajo se realicen de manera distinta. El ERP genera cambios en la manera como las personas realizan su trabajo. Pero los cambios en la forma en que las personas realizan su trabajo no es la parte más difícil. Lo más complicado al momento de introducir una nueva tecnología, como el caso del ERP, es que las personas cambien su forma de pensar y la percepción de que la nueva tecnología les ayudará a hacer mejor su trabajo.

Este cambio en la forma de realizar el trabajo es la razón por la cual el valor del ERP es tan difícil de afianzar.

Algunos investigadores proponen el uso de estrategias de implementación de ERP orientadas a la gente. Se mencionan algunos ejemplos de estas estrategias

Las actitudes del staff y la administración (gerencia) hacia el nuevo sistema ERP.
El involucramiento de los usuarios durante todo el proceso de implementación del sistema.
El entrenamiento de los usuarios para el uso adecuado del sistema.

Por lo tanto, con el fin de que las implementaciones de ERP sean exitosas, hay que saber cómo y qué es lo que las personas piensan. Es el pensamiento lo que tiene que cambiar.

Autor: Equipo de Consultoría de Evaluando ERP, www.evaluandoerp.com

Cómo acelerar la generación de demanda administrando datos de oportunidades

2009-07-18T11:21:00.000-07:00

La batalla entre competidores se gana o se pierde en la parte superior del embudo de oportunidades. Mientras las tasas de conversión de oportunidades (Leads) en ventas son similares al final del embudo, cerca del inicio, donde se trabaja en la generación de demanda, las tasas tienen una variación importante de empresa a empresa.

Administración de oportunidades en el embudo

¿Cuántas de los registros que su compañía capturó se convertirán en oportunidades? ¿Cuántas de esas oportunidades se convertirán en “calientes”? ¿En qué momento?

Una premisa generalmente aceptada es que el 35% de los datos capturados se convierten en oportunidades de venta para alguna compañía. Esta es una razón para tener un proceso de administración de oportunidades.

Una oportunidad comercial que no necesariamente hoy es “caliente”, puede serlo en el futuro. Por lo tanto, si su compañía invirtió dinero en capturar ese dato, en calificarlo y mantenerlo dentro del embudo, debe trabajarlo para:

Construir posicionamiento (mind share)
Obtener retorno constante de la posición del prospecto en el proceso de compras
Ser un oferente posible en el momento justo.

El Lead Scoring ayuda a construir un proceso para dar seguimiento a las oportunidades de baja calificación y cambiarles su puntuación de acuerdo al resultado de las acciones estímulo-respuesta.

La administración de oportunidades consiste en una serie de estímulos- respuesta que construyen conciencia y credibilidad, y para mantener contacto hasta que el prospecto esté en condiciones de ser visitado por un ejecutivo comercial.

Mejoras en las tasas de conversión

Una metodología de calificación de oportunidades resuelve el problema de darles prioridades de seguimiento y atención pues se define:

Quienes deberían ser atendidos inmediatamente.
Quienes deberían ser llamados pronto.
Quienes deberían ser trabajados desde un programa de cultivo o re-ciclados para otro momento.

Los prospectos con más alto puntaje en el Lead Scoring son más propensos a recibir información de productos que aquellos que sólo expresaron algún interés.

Eficiencia en la asignación de los recursos de marketing

Marketing puede mejorar la asignación de recursos propios y también de ventas. La calificación suministra una herramienta analítica para valuar las oportunidades, el origen de las mismas y los resultados de cada fuente.

Marketing puede entregar los prospectos de mayor valor a los recursos más caros del proceso: los ejecutivos comerciales.

Mejora la comunicación marketing – ventas

Muchos programas de generación de demanda no prosperan por la falta de comunicación entre ambas áreas. Lo que marketing considera una oportunidad “caliente”, ventas lo toma con dudas. Como resultado de este innecesario enfrentamiento se pueden perder oportunidades valiosas.

Una metodología de calificación de oportunidades evita esta controversia de dos formas:

Oportunidades con calificación alta se envían a ventas para seguimiento.
Ambas partes se ponen de acuerdo definiendo qué es una oportunidad calificada.

¿Está listo para acelerar la generación de demanda?

Como se indicó en este documento, un sistema de Calificación de oportunidades ayuda a su organización a alcanzar determinados beneficios:

Amentar la tasa de conversión de datos – oportunidades – oportunidades calificadas.
Disminuir la pérdida de datos y mejorar el cultivo del embudo de marketing.
Mejorar la colaboración entre marketing y ventas. Asignación más eficiente de los recursos comerciales.

Autor: Daniel M. Aisemberg, Director de IMPLANEX, http://www.implanex.com/

Las bases de una estrategia sólida - Clave # 1 - Los jugadores influyentes de la compra

2009-07-06T14:08:00.000-07:00

La primera clave de la estrategia que va a desarrollar es identificar todos lo jugadores relevantes para sus objetivos de venta. Aunque este es un primer paso demasiado obvio, con frecuencia es subestimado.

En el proceso de ventas hay acciones estratégicas y otras tácticas. Conocer quiénes serán los protagonistas de un negocio puntual es una acción estratégica.

Muchas ventas no se concretan porque a último momento aparece una persona que veta la decisión de compra y el vendedor no conocía de su existencia.

Hay vendedores que tienden a concentrar su atención en las personas de la cuenta con las que se sienten más confortables, o en quienes les aprobaron ventas en el pasado o quienes tienen los títulos correctos en el cartel de la puerta de ingreso a la oficina.

Ninguno de estos métodos es confiable.

Cada operación es diferente y es probable que los jugadores sean diferentes aún en una misma cuenta. Por lo tanto, como vendedor necesita contar con un método para identificar los roles correctos en la operación que está desarrollando ahora.

Foco en los roles de la compra

No piense en cuántas personas están involucradas en una decisión de compras o en cuál es la función oficial de la persona dentro de la organización. En toda venta con cierta complejidad hay 4 roles siempre. La gente que juega ese rol son los jugadores claves.

La primer tarea que debe hacer para tener una buena estrategia de ventas es posicionarse usted mismo con efectividad con toda la gente que está jugando en alguno de los cuatro roles. Esto incluye tres pasos.

Entender los cuatro roles que influencian la compra en toda venta con cierta complejidad.
Identificar los jugadores claves en cada uno de esos cuatro roles para su objetivo específico de ventas.
Asegurarse que todos estos jugadores están cubiertos, es decir, que usted los entiende y tiene conocimiento de sus actitudes a favor de su propuesta.

Los 4 roles influyentes que necesita identificar son:

El influenciador económico.
El influenciador que usa (el usuario).
El influenciador técnico.
El auspiciante de la propuesta (su vendedor interno).

Cada uno de ellos tiene diferentes intereses o puntos de vista relacionados con su propuesta. Y se le debe vender a cada uno para cerrar el trato.

Autor: Daniel M. Aisemberg, Director de IMPLANEX, http://www.implanex.com/

¿Qué es una carta de proyecto?

2009-06-28T11:08:00.000-07:00

La Carta de Proyecto (Project Charter) es el documento que lo autoriza formalmente. Confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del mismo.

El director del proyecto siempre debe ser nombrado antes del inicio de la planificación y, preferentemente, mientras se desarrolla la Carta de Proyecto.

Un iniciador o patrocinador, externo a la organización del proyecto, a un nivel apropiado para la financiación del proyecto, emite la Carta de Proyecto.

Generalmente los proyectos son constituidos y autorizados fuera de la organización del proyecto por parte de una empresa, una agencia del gobierno, una compañía, la organización de un programa o la organización de un portafolio, como resultado de una o más de las siguientes consideraciones:

Demanda del mercado
Necesidad de negocio
Petición de un cliente
Avance tecnológico
Requisito legal
Necesidad de la sociedad

Esos estímulos también pueden denominarse problemas, oportunidades o requisitos de negocio. La necesidad de identificar estos estímulos radica en que a partir de su conocimiento, el director de la organización debe tomar una decisión sobre cómo responder, y qué proyectos autorizar y desarrollar.

Constituir un proyecto vincula el proyecto al trabajo en curso de la organización. En algunas organizaciones, un proyecto no se constituye e inicia formalmente hasta no haber completado una evaluación de las necesidades, un estudio de viabilidad, un plan preliminar o alguna otra forma equivalente de análisis que se haya iniciado por separado.

Desarrollar la Carta de Proyecto se relaciona principalmente con la documentación de las necesidades de negocio, la justificación del proyecto, la comprensión efectiva de los requisitos del cliente, y del nuevo producto, servicio o resultado destinado a satisfacer dichos requisitos.

Durante las fases posteriores de los proyectos de múltiples fases, el proceso Desarrollar la Carta de Proyecto valida las decisiones tomadas durante la constitución original del proyecto. Si es necesario, también autoriza la siguiente fase del proyecto y actualiza el acta de constitución.

Para conocer los pasos que se deben seguir en la elaboración de una carta de proyecto puede visitar la sección de guías en nuestra página web siguiendo el enlace >>> ¿Cómo elaborar una Carta de Proyecto (Project Charter)?

¿Qué es más fácil? ¿Implementar un ERP o mover una montaña?

2009-06-28T07:48:00.000-07:00

Muchas personas subestiman el poder y dificultad del cambio. Esto es especialmente verdadero cuando el cambio proviene de implementar sistemas que, para cualquier medición racional, debería resultar en mejoras para todos los involucrados. ¿Por qué es tan difícil alcanzar cambios efectivos? ¿Por qué, a pesar de hacer sus mejores esfuerzos, las organizaciones se decepcionan con frecuencia con los resultados de una implementación?.

En primer lugar los implementadores de sistemas no deberían olvidar que cualquier plan de cambios representa una amenaza, o es percibida como tal, para los intereses de alguien.

Tomemos el ejemplo del software empresarial ERP. Inevitablemente su implementación lleva a la disrupción de los “silos departamentales”, procesos afianzados y funciones protegidas.

Las técnicas de trabajo que han sido usadas y probadas en diferentes ciclos deben cambiarse al implementarse un ERP, con la ansiedad de las personas que tiene que deshacerse de herramientas de trabajo que conoce a favor de un sistema intangible que fue introducido en la empresa.

Un software empresarial da vuelta la organización. Este es un hecho que debe tenerse en cuenta.

Los que trabajarán con procesos nuevos y los que administrarán estos procesos, necesitan ser conducidos con una visión explícita.

La visión no solo debería abarcar aspectos económicos y beneficios organizacionales de tal cambio, sino que también debe describir de manera sólida, específica y contundente cómo se verá el futuro.

Es crucial que la visión no sea vaga o una ambición poco realista o incluso un maquillaje. Si el líder del proyecto no provee una visión realista, inevitablemente encontrará resistencias. Una visión coherente, evidentemente tendrá beneficios y evitará la natural tendencia de las personas a proteger las estructuras y procesos existentes.

La visión necesita ser fácil de entender y muy relacionada con las posiciones personales de las personas.

Algunas veces, los que toman decisiones en las empresas, intentan vender el cambio mostrando los beneficios económicos del plan. Mientras las personas afectadas por el cambio apreciarán estos lógicos argumentos, no los aceptarán a nivel personal. No les gustarán las implicancias por las que la organización se beneficiará a expensas de su trabajo individual o de la seguridad que les brinda el trabajo.

Los que bloquean el cambio lo hacen porque creen, en ausencia de cualquier señal de lo contrario, que es lo mejor para sus intereses. A la gente no le gusta el cambio.

¿Qué hay de beneficioso en el cambio para mi?

Un camino para crear la visión es comparar los procesos de la organización contra las mejores prácticas de la industria. Una valoración de esta clase, por cierto objetiva, apoyada por una metodología apropiada y soportada por herramientas, puede proveer una vidriera más atractiva que el recurso del beneficio económico. Pero……..¿Pasará el test “y a mi para que me sirve”?

Aquello que es una mejor práctica para la compañía puede insinuar dolor para los individuos. Su análisis sobre el estado actual de las cosas y las oportunidades futuras para mejorar deben incluir un elemento dinámico: un medio para incluir a las personas en los cambios sugeridos por el análisis y el camino para darle a ellos la propiedad de esos cambios.

Autor: Equipo de Consultoría de Evaluando ERP, www.evaluandoerp.com

Cómo definir el perfil del cliente ideal

2009-06-21T13:38:00.000-07:00

Los primeros pasos

El objetivo de contar con un perfil de cliente ideal focalizar los esfuerzos en empresas con una alta probabilidad de convertirse en clientes rentables. Una sesión de tormenta de ideas (Brainstorming) que reúna a un equipo multidisciplinario es un método efectivo para que fluyan todas las posibilidades para construir un perfil ideal. Comience escribiendo qué se tiene en cuenta para ser el mejor contacto y la mejor empresa. Luego haga dos listas:

Los mejores clientes de la empresa.
Los peores clientes de la empresa.

¿Qué es lo que tienen en común con la lista ideal?

Ordénelos de acuerdo a los más rentables, los que más compran, los que son más simples para hacer negocios.
Haga el ordenamiento inverso.
Evalúe las características de cada compañía para determinar por qué los primeros cinco están en cada una de las listas.
Identifique los atributos claves que sus mejores y sus peores clientes comparten.
Agregue la información particular de cada uno de ellos que estime es importante para dimensionarlos.

Algunos datos relevantes pueden ser:

Facturación anual.
Tipo de industria o mercado al que pertenece la empresa.
Cantidad de empleados.
Nivel de contactos con el que se relaciona y área funcional a la que pertenece.
Tipo de empresa en términos de extensión (local, nacional o regional).
Situación empresaria (Estable, en declinación, en crecimiento u otra).
Aspectos psicográficos (valores corporativos, cultura, liderazgo, factores externos o internos que afecten la empresa).

Escoja los atributos más importantes para replicarlos. Debería ser sencillo resaltar las diferencias entre los que se encuentran en la lista de mejores y los que están en la lista de peores.

Probablemente usted tendrá otros atributos específicos de su negocio. Registre, analice, encuentre puntos en común.

Hay varias formas de usar esta información. Por ejemplo hacer un scoring para ordenar los prospectos de acuerdo a su acercamiento o alejamiento del perfil de cliente ideal.

Autor: Daniel M. Aisemberg, Director de IMPLANEX, http://www.implanex.com/

¿Por qué fracasan las implementaciones?

2009-06-14T23:10:00.000-07:00

Esta integración puede traer un retorno a la inversión tremendo si las compañías instalan el software correctamente.

Sin embargo, una pregunta muy común y difícil de responder para varios directivos es: ¿Por qué son tan frecuentes los fracasos en proyectos de ERP?. La razón es muy simple: a la gente no le gusta el cambio.

Con el uso del ERP, lo mínimo que puede esperarse es que los procesos de trabajo se realicen de manera distinta. El ERP genera cambios en la manera como las personas realizan su trabajo.

Pero los cambios en la forma en que las personas realizan su trabajo no es la parte más difícil. Lo más complicado al momento de introducir una nueva tecnología, como el caso del ERP, es que las personas cambien su forma de pensar y la percepción de que la nueva tecnología les ayudará a hacer mejor su trabajo.

Este cambio en la forma de realizar el trabajo es la razón por la cual el valor del ERP es tan difícil de afianzar.

Algunos investigadores proponen el uso de estrategias de implementación de ERP orientadas a la gente.

Se mencionan algunos ejemplos de estas estrategias:

Las actitudes del staff y la administración (gerencia) hacia el nuevo sistema ERP.
El involucramiento de los usuarios durante todo el proceso de implementación del sistema.
El entrenamiento de los usuarios para el uso adecuado del sistema.

Por lo tanto, con el fin de que las implementaciones de ERP sean exitosas, hay que saber cómo y qué es lo que las personas piensan; es el pensamiento lo que tiene que cambiar.

¿Cuáles son las desventajas y problemas asociados con las implementaciones de ERP? Lea la nota ampliada en http:www.evaluandoerp.blogspot.com y escríbanos sus ideas y comentarios.

Autor: División de Consultoría de Evaluando ERP, www.evaluandoerp.com

¿Qué es la bancarrota?

2009-06-07T21:17:00.000-07:00

Una de las noticias recurrentes en los últimos días ha sido la declaración de bancarrota por parte de General Motors, pero ¿Qué es la bancarrota?

Cuando alguien debe dinero, es un deudor, y las personas o compañías a quien le debe dinero, son los acreedores. El principal proceso legal que puede proteger a los deudores de sus acreedores es comúnmente conocido como bancarrota. Los procedimientos de bancarrota, que no son para todas las personas que tienen deudas, pueden ser útiles, dependiendo de circunstancias particulares. Los procedimientos de bancarrota son distintos alrededor del mundo y depende de la legislación local.

En Estados Unidos, existe más de un tipo de procedimientos de bancarrota. Los tipos más comunes para individuos son las de los Capítulos 7 y 13. En el caso de corporaciones y otras formas de negocios los tipos que más se presentan son los Capítulos 7 y 11.

Capítulo 7 es el procedimiento que le da la oportunidad de borrar todo, evitando casi todas sus deudas sin que tenga que hacer más pagos en el futuro. Naturalmente, hay estrictos límites en que tan seguido puede una persona solicitar los procedimientos del capítulo.

Capítulo 11 permite que un negocio reorganice sus finanzas, para pagar eventualmente sus deudas, y continuar funcionando una vez que la bancarrota se complete. Este proceso comienza cuando el negocio presenta una petición por la bancarrota del Capítulo 11 con la corte de bancarrota. Para hacer el negocio provechoso de nuevo, el plan puede implicar el cortar de ciertas partes improductivas del negocio, tales como continuar un departamento de la publicidad o de la investigación. El plan debe también detallar cómo el negocio le pagará a sus acreedores en el futuro. El plan se debe aprobar por los acreedores antes de que un negocio pueda salir de una bancarrota del Capítulo 11.

Capítulo 13 es un tipo diferente de arreglo. Le permite consolidar sus deudas y parar todo o parte de ellas mientras que lo protege de ser molestado por sus acreedores. Es a menudo una excelente alternativa cuando el Consejo de Crédito a los Consumidores o el capítulo 7 no son opciones disponibles.

General Motors, por su parte pidió aplicar el Capítulo 11 de Protección a la Bancarrota con un plan de re-fundarse en una organización más pequeña, para fabricar autos más sencillos, pequeños y en menos cantidad, lo que requiere menos fábricas y empleados.

Finalmente se presenta una tabla en la cual se resumen las diez bancarrotas más grandes en los Estados Unidos, las empresas que se presentan se acogieron al Capítulo 11.

Fuente: Adaptado de CNNMoney, (2009), The 10 largest U.S. bankruptcies, http://money.cnn.com/galleries/2009/fortune/0905/gallery.largest_bankruptcies.fortune/index.html.

Cómo vender más con menos

2009-06-06T12:38:00.000-07:00

La primera regla es muy obvia: concéntrese en aquellas cuentas donde es más probable que en el resultado de la operación ambas partes ganen.

Calificar, calificar, calificar.

En el clima de rapidez y presión en el que se desenvuelven los negocios hoy día, usted no puede perder tiempo en cuentas que no son “ideales”. Para calificar con eficacia sus cuentas, necesita un diálogo significativo con al menos una de las personas influyentes en la cuenta y, preferiblemente con alguien de alto grado de influencia.

Enfoque su diálogo en entender el “concepto” del prospecto detrás de la venta.

¿Por qué el prospecto querrá fijarse en su propuesta, apoyarla o evitarla?

Identifique tanto los motivos personales como de negocios que son “ganancia” para la persona. Conozca qué busca cambiar o alcanzar la organización y qué es lo que específicamente motiva a cada una de las persona influyentes en la decisión para comprometerse a apoyar su propuesta.

Una vez que identifica estos conceptos claves, está en condiciones para crear un resultado ganador para ambas partes.

El compromiso es clave

No sólo debe ser perseguidor de las mejores oportunidades, sino también asegurarse que los prospectos muestran su grado de compromiso.

Para tener oportunidades que fluyan rápidamente a través del embudo de ventas, la base de sus llamados y reuniones con los prospectos debe ser el valor y el compromiso de ambas partes para evitar la pérdida de tiempo y esfuerzos.

Piense que cada interacción con el prospecto es como un paso hacia adelante en su proceso de ventas, es decir, en dirección al cierre.

Una vez que está detrás de las oportunidades con mejor calificación y en las que los prospectos demostraron verdadero compromiso, estará seguro de acceder a los pocos recursos que su organización puso a su servicio para vender.

Autor: Daniel M. Aisemberg, Director de IMPLANEX, http://www.implanex.com/

Cómo evitar que las pequeñas y medianas empresas se inmovilicen

2009-05-31T10:53:00.000-07:00

De acuerdo con lo que reporta el FMI, la economía mundial atraviesa una recesión aguda provocada por una crisis financiera masiva y una grave pérdida de confianza. Si bien la desaceleración debería haberse moderado a partir del segundo trimestre, aún no se observan signos de mejoría y se proyecta una contracción del producto de 1,3% en 2009 en general, además se espera una recuperación tan solo gradual en 2010, con un crecimiento de 1,9%.

Pero, incluso después de que la crisis haya terminado vendrá un difícil período de transición, con tasas de crecimiento del producto bastante inferiores a las de años recientes. Se estima que se presentará una situación de menor crecimiento del crédito y una mayor escasez de financiamiento que en años recientes, sobre todo en las economías emergentes y en desarrollo (como es el caso de los países de Latinoamérica). Todos estos factores entorpecerán el crecimiento real y potencial a mediano plazo.

Lo anterior es un discurso en el cual muchas veces no podemos identificar cómo es que dentro de nuestras organizaciones (medianas y pequeñas) podemos hacer algo para sobrellevar la situación que se presenta y la que se avecina. Las ventas seguirán cayendo debido a que el poder adquisitivo de los consumidores es limitado. Sin embargo, es un buen momento para detenernos y examinar nuestras acciones. Esto con el fin de subsanar errores que se han enquistado en nuestra organización y que son los principales causantes de una pérdida en la eficiencia, lo cual conlleva a una sensación de inmovilización de la empresa en tiempos de crisis.

Esto último lo podemos hacer atendiendo a dos aspectos importantes para que nuestra organización se convierta en un organismo capaz de adaptarse a las situaciones desfavorables del entorno.

La Innovación.

Es algo que siempre debe estar presente en un negocio donde se brinde un servicio o se ofrezca un producto. Esto debido a que los competidores constantemente copian las ideas que se puedan presentar en el mercado; por ello, es importante que constantemente nos encontremos creando algo nuevo dentro de nuestras empresas. El proceso de innovación se puede aplicar de manera sencilla a través de mejoras tecnológicas y mejora de procesos. Si nuestra empresa es suficientemente madura y organizada como para que podamos identificar el alcance, los costos, el tiempo y la calidad de los procesos que en ella se desarrollan, entonces seremos capaces de aplicar estrategias que nos permitan ganar la eficiencia que perdemos por condiciones desfavorables.

Los Clientes.

Debemos preocuparnos por nuestros clientes, esto con el fin de buscar la mejor manera de adaptarnos a sus necesidades ofreciéndoles algunas facilidades para que obtengan nuestro servicio o producto sin que esto ocasiones pérdidas en nuestro negocio. Para saber cómo piensa el cliente debemos ponernos en su lugar y analizar qué es lo que nos gustaría y que es lo que queremos obtener del producto o servicio que nosotros generamos. Con esto, se asumen riesgos pero siempre debemos aplicar el sentido común para conocer nuestra capacidad de arriesgar y en qué momento detenernos.

Finalmente presentamos un video de la CNN Money, en el cual el CEO de Ciao Bella Gelato presenta algunos consejos para administrar una pequeña empresa durante la crisis económica.

--------------------------------

English version

Avoiding small and medium business freeze

According to the IMF, the world-wide economy crosses an acute recession brought about by a massive financial crisis and one serious loss of confidence. Although the deceleration must be had moderate as of the second trimester, not yet improvement signs are observed and a 1.3% contraction of the product 2009 in general is forecasted and only gradual recovery in 2010, with a growth of 1.9% is expected.

But, even after the crisis has finished comes a difficult transition period, with product growth rates inferior to those of recent years. Evaluations show that a situation of small credit growth and a greater financing shortage than in recent years will appear, mainly in the emergent and developing economies (as is the case of Latin American Countries). All these factors will obstruct the real and potential growth in a medium term horizon.

The previous is a speech often we cannot identify what we can do within our organizations (small and medians) in order to bear the actual and the forthcoming situation and the one that is approached. The sales will continue falling because the costumer´s purchasing power is limited. Nevertheless, is a good time to stop and examine our actions; with the purpose of identifying and correcting errors that have been embedded in our organizations and which are the main causes of a loss in the efficiency which entails to a company immobilization feeling during crisis time.

This could be done by taking care of two important aspects so that our organization becomes an organism able to adapt to the unfavorable situations of the environment.

Innovation.

Must be present in a business where a service or a product is offered. This is because the competitors constantly copy the ideas which appear in the market, so is important that constantly we work on creating something new within our companies. The innovation process can be applied in a simple way through technological improvements and processes improvement. If our company is sufficiently mature and is organized in such a manner that we can identify the scope, the cost, the time and the quality of the processes that are developed, then we will be able to apply strategies that allow us to gain the efficiency that we lose by unfavorable conditions.

The Clients.

We must worry about our clients in order to look for the best way to adapt us to their needs, offering them some facilities, so they can buy our service or product, without losing utilities in our business. In order to know how the customer thinks we must analyze what is what we would like and what we want to obtain from the product or service that we produce. Doing this, risks are assumed but always we must apply our common sense to know our risk assuming capacity and at the right moment to step back.

Finally we presented a video from CNN Money, in which the the CEO of Ciao Bella Gelato offers advice for managing a small company during an economic downturn.

Detalles finos: ¿Qué pasa con sus datos?

2009-05-30T21:40:00.000-07:00

Cuando se apaga la luz, se enciende...

Pedro es un amigo que me pidió ayuda para comprar un ERP. Su mayor preocupación es una posible crisis de energía y su problema es: qué sucedería ante un corte de electricidad. Yo le dije “Pedro, cuando se apara la luz, se enciende….” Le recomendé “pídele al proveedor que cargue una transacción de muchos ítems y, mientras la está cargando, desconecta abruptamente la computadora”. Además de la antipatía que esto produce ¿Qué cree usted que puede pasar? Cuando se corta la luz, se enciende la integridad transaccional.

Quizás el problema más clásico de los ERP’S, por tratarse de productos que realizan transacciones muy complejas y extensas, es el de la integridad transaccional.

Veamos un caso típico: Un vendedor realizó una operación que da salida a 40 ítems de mercaderías diferentes a un buen cliente. Llegó el momento de registrar la transacción para facturarla y afectar los archivos que correspondan y de golpe... la electricidad, la red o el servidor fallan.

Entonces sucede algo por el estilo: Resulta que toda la mercadería o una parte de ella figura como egresada, pero no se registró la deuda en la cuenta corriente del cliente.

Esto ocurre cuando el ERP en cuestión no tiene integridad transaccional, es decir, que el sistema no garantiza que la transacción se graba completa, o no se graba.

Típicamente los sistemas tenían este tipo de inconvenientes antes de la llegada de los motores de base de datos, que proveyeron herramientas denominadas de control de sección crítica.

Los productos de software que garantizan integridad transaccional no pueden evitar que la electricidad se corte, pero lo que hacen es grabar la transacción completa en un área especial, y recién una vez completada la misma guardan los datos. En caso que la transacción no se complete, los datos de la misma serán eliminados completamente debiendo cargarse nuevamente.

La integridad transaccional es una condición necesaria para garantiza la coherencia de la información en la base de datos.

Autor: Equipo de Consultoría de Evaluando ERP, www.evaluandoerp.com

¿Está seguro que sus propuestas venden? Este test lo ayudará a pensar en el asunto.

2009-05-24T12:45:00.000-07:00

De qué hablan sus propuestas? ¿De su compañía o de los problemas del prospecto? Indique si cada una de las siguientes 10 sentencias es Verdadera o Falsa y luego asómbrese con los resultados

Tal vez en algún momento conoció a alguien que solo hablaba de si mismo, sin interesarle nada sobre usted. Este tipo de personas ¿Son egoístas? ¿Son individuos insensibles? ¿Son irritantes? La respuesta es: Si, si y si. Ellos hablan solo de si mismos, sin hacer ninguna pregunta, nunca nos solicitan una opinión y nunca muestran el más mínimo interés sobre el que los escucha. Por supuesto que ninguno de nosotros tendría un comportamiento así...

¿O si? Indique si cada una de las siguientes 10 sentencias es Verdadera o Falsa y luego asómbrese con los resultados. Hay ocasiones en que centramos nuestro mensaje en nosotros mismos, o en nuestra compañía sin hacer preguntas sobre el otro. Generalmente el lugar donde volcamos este pensamiento es en una propuesta.

Para conocer los resultados, sume las “Verdaderas” en las sentencias Pares. Esas son las características “centradas en uno mismo”. Luego, sume las “Verdaderas” en las sentencias impares. Esos son los elementos “centrados en el cliente”.

¿Cuál es mayor? Si usted tiene más de tres puntos en las “centradas en uno mismo”, seguramente su organización de ventas se beneficiaría con un breve entrenamiento para mejorar sus propuestas.

Autor: Daniel M. Aisemberg, Director de IMPLANEX, www.implanex.com

Detalles finos: ¿Qué talle usa y qué color quiere?

2009-05-08T14:23:00.000-07:00

¿Qué tienen en común las zapatillas con los bulones? ¿En que se parecen un par de zapatos y los vidrios? ¿Por qué los tornillos y las botas de trabajo son parientes lejanos? Un ítem fundamental en algún tipo de negocios es el manejo de dimensiones en el catálogo de artículos. El ejemplo más típico de esto es el uso de talle y color en los productos. En el caso que se da como ejemplo, tanto el talle como el color son dimensiones que terminan de definir, por intersección, las ocurrencias de los productos en cuestión. O sea, una zapatilla Interminable (¿Quién las recuerda?) no existe en si misma, sino por ejemplo en talle 37 y color verde.

Los ERP’s que no manejan dimensiones de los productos obligan a definir como un artículo diferenciado a cada intersección posible de las dimensiones, o sea zapatilla 37 verde, zapatilla 37 marrón, ….., zapatilla 40 verde, … y así sucesivamente. Es decir, si hay 10 talles y 50 colores se deden definir 50 artículos, con la mayoría de sus atributos repetidos. Si se agregan, por ejemplo, 3 materiales diferentes, ya se cuentan con 150 intersecciones, o sea 150 artículos en el catálogo.

¿Qué sucede con artículos como los bulones o flejes metálicos de medidas y materiales diversos? Se podrían tener miles, o decenas de miles de intersecciones por cada artículo, lo cual vuelve inviable este modo de solución del problema.

Para estos casos hay dos niveles de soluciones:

La solución más básica. Los productos que permiten definir dimensiones homogéneas para todo el catálogo de artículos: Esto funciona bien, por ejemplo, para zapaterías, ya que prácticamente todos los productos que venden se definen por las mismas intersecciones. No es útil de ningún modo, por ejemplo, para una ferretería, que vende artículos extremadamente heterogéneos.

La solución elegante. Los productos que permiten definir dimensiones heterogéneas para los diversos tipos de artículos: Esto implica que cada artículo en particular puede tener su definición dimensional específica. Se pueden vender ventanas que se definen por alto, ancho y grosor del vidrio, tornillos por medida y paso de la rosca, y botas de trabajo que van por talle y color.

La definición de dimensiones tiene luego implicancias en las listas de precios, en las fórmulas de manufactura, en el manejo transaccional y en otras partes más.

La realidad es que pocos productos disponen de alguna de las dos soluciones enumeradas, y esto hace que muchos sectores de la industria que requieren ERP deban solucionar este tema con respuestas muy rústicas.

Autor: Equipo de Consultoría de Evaluando ERP, www.evaluandoerp.com

La estructura de la persuasión. Lo importante no es lo que dice, sino cómo lo dice.

2009-04-24T16:51:00.000-07:00

Hay formas para decir o escribir lo que uno tiene para decir, que crea máximo impacto en la audiencia. No tiene nada que ver con usar palabras elegantes o hermosos gráficos. No se trata de eso, sino de un problema de estructura de lo que se dice o escribe. Si usa un patrón de persuasión, seguramente obtendrá la atención de su prospecto más rápidamente. Conociendo qué va a decir y en qué orden lo dirá, usted tiene una ventaja para persuadir a sus prospectos y clientes. Los periodistas están preparados para escribir de forma clara y brindar información fácil de procesar. Ellos se capacitaron en un patrón conocido como “la pirámide invertida”: comienzan con los puntos más importantes y van desarrollando el contenido hacia las cuestiones menos significativas. ¿Y la persuasión? Se sabe que dar un manojo de hechos no crean más que una impresión. Pocos están preparados para estructurar un mensaje persuasivo.

La persuasión es la forma de escritura más demandada en el mundo de los negocios. En parte porque las personas no llegan a comprender qué involucra la persuasión. Hay gente que confunde la persuasión con la manipulación. Piensan que esto incluye ciertas tretas para que el lector haga algo.

En verdad, la persuasión es parte de un proceso que identifica las necesidades del lector, sus preocupaciones e inquietudes, conociendo su importancia en términos de resultados significantes, posicionando su solución en el contexto de las necesidades del prospecto o cliente y finalmente presentando evidencias de que usted puede entregarle una solución.

Si sigue los cuatro pasos que le presentamos más abajo, usted será efectivo en sus cartas, propuestas y presentaciones.

Necesidades/ Problemas. Gane la atención del prospecto describiendo la necesidad específica o el problema que él tiene.

Resultados. Describa claramente los resultados que los tomadores de decisiones esperan.

Soluciones. Recomiende a los tomadores de decisiones lo que específicamente deben hacer sus organizaciones. Vincule sus recomendaciones con los resultados deseados.

Sustancia o basamento. Discuta los detalles técnicos, de costos, gerenciamiento, planes, riesgos, logística, documentación y otros temas. Vincule siempre los detalles de su solución con las necesidades del prospecto y retorne constantemente a los puntos clave de su solución que contribuirán a maximizar el retorno.

Autor: Daniel M. Aisemberg, Director de IMPLANEX, www.implanex.com

Lo que le pasó a Enrique, y cómo evitarlo

2009-04-06T06:38:00.000-07:00

Enrique estaba próximo a enfrentar la muerte. Y aunque su vida había sido plena, correcta y guiada por principios, sobre el final de sus días una duda lo invadió. Poco antes de apagarse su luz, recibió la visita de un enviado del diablo, que se hizo presente para pedirle su alma. Para convencerlo, el enviado del diablo lo llevó a visitar el infierno, en donde Enrique encontró todo lo que no tuvo en su vida: fiestas, hermosas y deslumbrantes mujeres, dinero, fiestas, autos deportivos, vacaciones placenteras y más fiestas.

Persona meticulosa como ninguna, Enrique llamó a un representante del cielo y le pidió una recorrida por aquel lugar para compararlo con lo que había vivido en el infierno.
Una vez en el cielo, Enrique observó la preocupación de los habitantes por la música, las artes, la ciencia y las innumerables y apasionadas discusiones filosóficas.

Al regresar a la tierra, finalmente tomó una decisión acorde a sus vivencias en el cielo y el infierno: Enrique entregó su alma al diablo. Cuando llegó el momento del viaje hacia la otra vida, el alma de Enrique se dirigió al infierno. Pero al arribar, el panorama era bastante diferente. En lugar de fiestas, encontró a sus habitantes trabajando en condiciones de esclavitud. Las hermosas mujeres, eran cuerpos femeninos demacrados, las fiestas no existían y los autos deportivos se transformaron en pesados carros arrastrados por quienes trabajaban allí.

Enrique se dirigió inmediatamente a una oficina que parecía de reclamos o quejas y pidió hablar con el encargado. Cuando éste se acercó, Enrique le espetó en la cara todo lo que el había visto antes de firmar el contrato y que, en definitiva, fueron los factores claves por los cuáles decidió entregar su alma al diablo.

El señor a cargo de la oficina de reclamos lo escuchó atentamente, y cuando Enrique hubo terminado su descargo, le contestó: "Caballero, lo que usted vió, y por lo cuál se convenció de firmar el contrato con nosotros fue la versión "demo". Bienvenido al infierno."

Moraleja

La demostración es un factor crítico antes de seleccionar un software. Por eso la clave es la mayor interacción con los proveedores durante las demostraciones y las referencias de otros clientes. Aquí quisiera transmitirles mi experiencia habiendo estado en los dos lados del mostrador y las recomendaciones de Fernando Martini:

No pierda tiempo tratando de encontrar en el software todos los procesos de su organización. La empresa cambia y lo que hoy es de una forma probablemente luego será de otra.
Concéntrese en los criterios con los cuáles el proveedor resuelve los problemas. Eso le dará una idea del Know How que está volcado en el desarrollo del producto.
Concéntrese en la solución de los famosos problemas poco comunes, esos que hacen la diferencia entre su empresa y el resto.
Si una funcionalidad no está completa en el software, indague si es necesario desarrollar código (programas) o puede solucionarse por una combinación de parámetros y procedimientos. La diferencia entre una y otra es importante. En el primer caso implica impacto en costo y tiempo. En el segundo caso es una cuestión de capacitación.
Cuando un proveedor dice que una funcionalidad estará solucionada en la siguiente versión, puede estar diciendo la verdad o puede estar levantando una objeción para vender. Comprométalo a formalizar su aseveración.
Si una funcionalidad no puede ser demostrada pero el proveedor dice que "no se encuentra en esta versión", usted puede hacer lo siguiente:

Tomar contacto con el cliente cuya versión tiene la solución a la funcionalidad.
Indagar acerca de cuántas versiones del producto mantiene la empresa. Este punto es crítico pues si un desarrollador de software mantiene muchas versiones de un mismo producto, más tarde o más temprano tendrá problemas de costos que terminarán en la factura que le entrega a usted.

La solución a problemas funcionales tiene varias formas de ser resueltos. Usted se enriquecerá mucho aprendiendo cómo lo hizo cada proveedor y además, distinguirá qué arquitectura de productos están preparados para enfrentar cambios y cuáles requerirán parches sobre parches.
No exija al proveedor la realización de una prueba con temas concretos. Armar una prueba lleva mucho tiempo, esfuerzo y es muy costoso. El proveedor no lo hará si la ecuación costo/riesgo no puede ser cubierta por una ALTA renta. Para darles una idea de lo que significa, en el año 1998 la empresa para la que trabajaba tuvo que realizar una prueba en Mendoza. Piensen que cada módulo del producto tenía un especialista. De nuestra compañía tuvieron que viajar 7 personas. Y del lado de la empresa cliente hubo un equipo de 8 personas que cargaban datos, imprimían listados, hacían pruebas de consistencia, etc. Etc. A pesar de todo este esfuerzo la prueba estuvo mal organizada porque había procesos batch que había que correr día a día y que, interfases de por medio, interactuaban con otros sistemas. Nadie ganó en esta prueba.
Si está tratando con un Canal, cerciórese de su capacitación y experiencia con el producto.
Aproveche el tiempo en las demostraciones. No intente descubrir donde está la trampa. Por el contrario, concéntrese en temas claves.
Tenga presente lo siguiente:

Informe al proveedor sus necesidades y qué es lo que más le interesa ver.
Busque el equilibrio entre lo que quiere ver/evaluar y lo que el proveedor quiere mostrarle. Él tiene cosas interesantes para mostrarle que a lo mejor usted nunca imaginó.
No desperdicie tiempo con preguntas capciosas o no preparadas previamente que restan tiempo a la actividad.

No haga como Enrique. Antes de firmar el contrato, prepárese para preguntar lo que necesita saber, converse con otros usuarios y tenga la mente abierta para ver más allá de sus necesidades actuales.

Autor: Daniel M. Aisemberg, Director de EVALUANDO ERP, www.evaluandoerp.com

El método de cambio adecuado

2009-03-29T21:03:00.000-07:00

El cambio es inevitable en cualquier organización y proceso. El cambio puede ocurrir en una organización ya sea debido a factores internos o externos. Los métodos de gestión del cambio no solo ayudan a asegurar que la transición que se trata de implantar sea exitosa; sino que también ayudan a diagnosticar problemas relacionados a esta transición antes de que se conviertan en una crisis. Antes de iniciar la implantación de un cambio, necesitas un marco de referencia a partir del cual se empiece la construcción del cambio. Pero, debe decidir que método usar. ¿Cuándo es apropiado usar mejora continua, seis sigma, gestión de la calidad total, “lean" o reingeniería? ¿Cómo se comparan estas técnicas entre ellas? La tabla siguiente ayudará a responder estas preguntas.

EL MÉTODO DE CAMBIO ADECUADO, CUADRO COMPARATIVO EL MÉTODO DE CAMBIO ADECUADO, CUADRO COMPARATIVO Maria del Socorro Arias Ramirez

Publish at Scribd or explore others: Business Planning Business & Legal improvement mapping

Para cambios significativos, la reingeniería de procesos o “lean” son buenas opciones. Pero debes tener en cuenta que la tasa de éxito para la reingeniería es baja. Esto se debe a que la BPR (Business Process Reingenieering) requiere grandes cambios en casi cada elemento de la organización: personas, puestos de trabajo, procesos, mecanismos de control y estructura. “Lean” trabaja bien, particularmente en problemas relacionados con la reducción del tiempo. La metodología se utiliza principalmente en producción, pero las organizaciones de servicio pueden aplicar muchas de las herramientas y conceptos. Como la reingeniería, lean es una de las algunas técnicas que pueden crear mejoras dramáticas en una organización, aunque normalmente también se usa para mejoras incrementales. Seis sigma es buena para problemas de calidad. Aunque incluye elementos de la reingeniería, carece de los principios de diseño y es débil en el uso de mejores prácticas y “benchmarking”.

La tabla puede ayudar a elaborar tácticas para superar obstáculos. Por ejemplo, si la organización en la que estás trabajando está ansiosa por resultados y desea saber cuándo se entregaran los primeros, o si algunos miembros del equipo de trabajo mencionan ¿Por qué hacemos esto, si las cosas nunca cambian? Debes aplicar la mejora continua e implantar algunos resultados rápidos. O podrías reducir el alcance del proyecto de varios departamentos a un proyecto piloto de un solo departamento realizar cambios allí. Cuando los miembros del equipo vean cambios reales, elos se convertirán de escépticos a partidarios. Pero, si la dirección obstaculiza los éxitos rápidos derivados de la mejora continua de procesos, es tiempo de dejar el proyecto. Algunos esfuerzos están condenados, y es mejor saber cuándo parar.

Basado en:
Madison D., (2005), Process mapping, process improvement and process management, Paton Press LLC, Chico, CA.

--------------------------------

English version

The right change method

Change is inevitable in any organization and processes. Change can be forced upon an organization from both internal and external factors. Change management methods not only help to ensure that the transition that you are implementing is successful; it will also help you diagnose problems with the transition before they become a crisis. Before you begin instituting any change, you need a framework from which to build. But, you must decide on which method to use. When should you use continuous improvement, six sigma, total quality management, lean or reengineering? How do the techniques compare one to another? The following table helps you answer those questions.

For a significant changes business process reengineering or lean are good options. But, keep in mind, that the success rate for reengineering is low. That’s because BPR (Business Process Reingenieering) requires big changes in just about everything people, jobs, processes, control mechanisms, and structure. Lean works particularly well for problems involving time reduction. The method is used primarily in manufacturing, but service organizations can apply many of the tools and concepts. Like reengineering, lean is one of the few techniques that can create dramatic improvements in an organization, although it's used for incremental improvement as well. Six Sigma is great for quality problems. Although it includes reengineering, it lacks design principles and is weak on benchmarking and best practices.

The table can help you devise tactics to overcome obstacles. For example, if the organization you are working on is anxious for results and wants to know when some will be delivered or if some team members say, “Why are we doing this, when nothing ever changes around here?” You might use continuous improvement and implement some quick results. Or you might reduce the scope of your project going from several departments to one department pilot project and make changes there. When team members see actual changes, they'll convert from skeptics to supporters. You can then move up to process improvement. Eventually you will be able to resume the project's original scope. But, if management stalls or impedes quick wins from continuous process improvement, it's time for you to leave the project. Some efforts are doomed, and it's best to know when to stop.

Based on:
Madison D., (2005), Process mapping, process improvement and process management, Paton Press LLC, Chico, CA.

Reducir costos no significa reducir personal

2009-02-24T13:07:00.000-08:00

Lo que comenzó como una crisis de los mercados financieros se ha convertido en una crisis de empleo global. El desempleo está aumentando ya que una de las acciones a la que las empresas recurren, en vista de las pocas oportunidades de aumentar la cartera de clientes, es el recorte de personal con el objetivo primario de reducir costos.

Tradicionalmente un proyecto de reducción de costos, se centra en la forma de reducir personal o gastos, esto último afectando directamente a los beneficios a los que tiene derecho el personal. En el ámbito empresarial, las expectativas detrás de una reducción de personal se concentran en el logro de una disminución de costos generales y cargas sociales.

Si bien es cierto que, la relación costo-beneficio encontrada en empresas que han reducido su fuerza laboral han significado un beneficio económico para ellas, muchos son los ejemplos de aquellos efectos secundarios no deseados que finalmente trae como consecuencia: Pérdida de talentos, Disminución de la calidad y de la producción, Disminución del control interno, Aumento del costo en otras actividades, y finalmente Pérdida de clientes.

Las empresas no pueden evitar los efectos negativos de la reducción de personal vinculados mayormente con la redistribución y aumento de la carga laboral para los que permanecieron, como también la incertidumbre sobre la seguridad laboral. En general, el clima laboral tiende a lo negativo, como producto del esfuerzo adicional que deben desplegar los trabajadores para mantener los niveles de productividad previamente existentes y de las políticas de reducción de personal aplicadas que actúan como amenaza latente de nuevas medidas.

En este sentido, la reducción de costos se debe dar principalmente a través de la eliminación de procesos que aportan poco valor al cliente; se debe realizar un análisis del flujo de trabajo en la organización y observar aquellos puntos clave donde se pierde en tiempo y costo. Los síntomas mostrados líneas abajo indican problemas potenciales. Se deben revisar los procesos de la organización y listar los que presentan cualquiera de estos síntomas:

Clientes (internos o externos) descontentos.
Procesos que toman demasiado tiempo
Procesos que producen errores, re-procesos o desperdicio.
Procesos que abarcan varios departamentos.
Procesos que no son medidos o controlados.
Inventario y otros activos se encuentran inactivos.
Los procedimientos establecidos son eludidos para acelerar el trabajo.
La administración destina recursos económicos al problema pero el problema no mejora.

Identificar los procesos que no agregan valor para el cliente es la mejor forma de reducir costos en las empresas, si nuestra operación estuviera completamente controlada podríamos identificar áreas de mejora que llevarían a la empresa a ser más eficiente en tiempos de crisis como los actuales y sobresalir entre los competidores.

Tecnologías de la Información en las PYME

2009-01-11T15:19:00.000-08:00

En los últimos años, la tecnología y en particular las tecnologías de información y comunicación (TIC), se han convertido en un tema de especial interés en le medio empresarial ya que bajo las condiciones adecuadas, se convierten en ventajas competitivas para quienes las aplicar. Sin embargo, las empresas mexicanas tienen un alto índice de fracaso en sus proyectos de TIC como fuente de mejoras en la productividad y eficiencia. Esto se refleja en que sólo 26 por ciento de los ejecutivos mexicanos que han invertido en TI lo seguirán haciendo, mientras que 43 por ciento no piensa volver a invertir en la tecnología. Por ello se plantea un cambio de enfoque que promete una mejor selección e implantación de las TIC en las PyME.

Tecnologías de Información en las PYME

View more documents from Jesus Marcelo Ramirez Arias.

Saludo Navideño

2008-12-25T15:09:00.000-08:00

La Importancia de la Tecnología

2008-11-08T16:04:00.000-08:00

La tecnología como tal es un tema de discusión bastante amplio y muchas veces confuso. Todas las organizaciones sea cual fuere su actividad usa algún tipo de tecnología, sin embargo en las últimas décadas, las tecnologías de información y comunicación han cobrado gran importancia debido al potencial que ofrece el procesamiento y manejo de la información. Las tecnologías de la información y comunicación están conformadas por tres grandes dominios: hardware, software y telecomunicaciones. De los tres dominios el que últimamente ha cobrado especial importancia es el software a través de los sistemas de información computarizados que buscan eficientar los procesos y aumentar la productividad de las empresas.

La Importancia de la Tecnología

View more documents from Jesus Marcelo Ramirez Arias.

¿Es posible predecir la demanda de nuestros productos?: El problema de quedarse sin inventario

2008-10-03T14:28:00.001-07:00

El problema de quedarse sin inventario es característico de aquellas empresas que trabajan bajo el esquema de comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. A esto es a lo que se le conoce como sector económico del "retail".

Normalmente se ha indicado que problema principal es el de predecir la demanda y en este sentido muchos de los esfuerzos, herramientas y técnicas han sido desarrolladas. Todos esos emprendimientos están orientados principalmente a predecir la demanda con la suficiente anticipación que permita mantener un nivel de stock mínimo que no nos deje abajo al momento de que surja un pedido inesperado.

Sin embargo, independientemente de los millones de dolares que han invertido las empresas en la gestión de sus cadenas de suministro, desarrollo de software, predicción de la demanda (en este campo entraría el pronostico colaborativo entre otras), el problema de quedarse sin stock en algún momento, no ha podido ser solucionado.

Los adelantos tecnológicos como el RFID permiten a empresas transnacionales y algunas medianas adelantarse a la demanda y obtener datos confiables sobre que es lo que podría suceder en el próximo periodo de operación.

Sin embargo si volteamos a ver a las organizaciones emergentes, en las cuales los recursos son limitados, el problema principal no es la falta de herramientas sino la selección de la herramienta más adecuada. En este tipo de organizaciones, la intervención se realiza a través de la aplicación de un diagnostico para identificar el punto de madurez en que se encuentran con respecto a su desarrollo como empresa y desde ese punto de partida establecer las líneas de acción a seguir.

Para organizaciones pequeñas, normalmente se requiere de la implantación de un sistema de información de inventarios y punto de venta que permite a la empresa obtener información confiable sobre el movimiento de sus artículos a lo largo del tiempo. El caos que explico puede parecer "sencillo" pero surgen puntos clave que hay que evaluar al momento de replicar esta intervención en otro tipo de empresas.
Como por ejemplo:

La rotación de los artículos. La rotación de los artículos determina la rapidez de respuesta que se debe tener cuando se presentan picos de demanda imprevistos.
El tiempo de entrega de los proveedores o el tiempo de fabricación es otro factor importante si queremos definir en que momento iniciar un proceso de pedido o de fabricación de nuevos artículos.
Otro factor importante es la naturaleza de los productos, esta va a determinar las estacionalidades en la demanda.

Desde mi punto de vista no es una sola herramienta o la acumulación de soluciones la que resuelve el problema, es más me atrevería a escribir que el problema no se resuelve sino que se atenúa.

Se atenúa porque es casi imposible adelantarse a los eventos que se presentarán en el entorno de nuestra organización. Lo que podemos hacer es aliviar el problema y llevarlo a niveles aceptables, podemos llevar la variación de nuestras desviaciones a una franja en la cual podamos operar con cierta facilidad. Y esta atenuación del problema solo se consigue a través de un enfoque global de la organización y de los productos que maneja.

El cambio en las organizaciones requiere un nuevo enfoque

2008-09-17T10:50:00.000-07:00

Todas las organizaciones requieren cambiar en algún momento de su desarrollo. Al decir "todas" nos referimos a las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas. Todas estas organizaciones requieren de ajustes en su funcionamiento para poder sobrevivir en el medio en el que se desarrollan.

Se ha escrito y se escribe mucho sobre el cambio, la resistencia al cambio temas relacionados pero se sabe acaso ¿Porqué las iniciativas de cambio no prosperan en las organizaciones?. Una encuesta reciente de McKinsey indica que en el mundo solo un tercio de las iniciativas de cambio prosperan en las organizaciones.

Un tercio es una cantidad alarmante si consideramos que los elementos del entorno, como el mercado, los competidores, los proveedores, los clientes son factores determinantes del éxito de nuestros negocios. Y, si a estos factores externos le agregamos los factores internos a nuestra empresa, como son: la desorganización, falta de mecanismos de control, falta de una estructura organizacional, practicas de trabajo repetitivas y en muchos casos redundantes, y muchos otros vicios ocultos. Entonces, no nos presentamos frente a un panorama alentador. Quizás el 33% mundial se reduzca a un 1% para nosotros y tengamos muy pocas probabilidades de obtener un éxito completo en nuestras iniciativas.

Sin embargo, existe algo que podemos hacer y es redireccionar nuestros esfuerzos cuando tratamos de implantar una iniciativa de cambio. En la figura siguiente se muestra el enfoque aplicado en las organizaciones que no tuvieron éxito.
Se observa que nuestra tendencia natural por resolver los problemas inmediatos nos lleva a no ser exitosos si se trata de introducir cambios sustanciales en nuestras organizaciones. Esto se debe a que muchos de los problemas que enfrentan nuestras organizaciones no son causales y no se resolverán tapando agujeros sino que hay que ver cómo es que se originan dichos agujeros. Lo adecuado será revisar que es lo que hacemos bien y que es lo que no; y balancear estas actividades para obtener una visión global del negocio, de esta manera nuestras iniciativas de cambio serán exitosas. Esto se refleja en la gráfica siguiente que muestra el enfoque que le dieron las organizaciones exitosas.Basado en:
McKinsey(2008). Creating Organizational Transformations, McKinsey Global Survey Results.

¿Qué es un proyecto exitoso?

2008-09-08T21:18:00.000-07:00

La definición de éxito en un proyecto hace 20 años se entendía como la terminación de una tarea dentro de las restricciones de tiempo, costo y alcance.

Estas restricciones eran y aún siguen siendo para muchos, la denominada triple restricción, sin embargo esa definición ya ha sido superada y existen criterios adicionales para considerar a un proyecto exitoso, dichos criterios van más allá que solo la observación del costo, el tiempo y el alcance.

En la actualidad, como nos dice Kerzner, en su libro "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", el éxito en un proyecto se define como la finalización del trabajo teniendo en consideración lo siguiente:

Tiempo.
Costo.
Alcance y especificaciones.
Aceptación del cliente o usuario.
Con el mínimo de cambios coordinados entre los clientes y ejecutores del proyecto.
Que no perturbe el flujo normal de trabajo dentro de la organización en la que se lleva a cabo el proyecto.
Sin cambios en la cultura de la organización.

Los tres últimos aspectos a considerar requieren de una explicación adicional y es como sigue:

En todo proyecto se presentan cambios o modificaciones a los medios como llegar al objetivo deseado, dichos cambios deberán ser coordinados directamente con el cliente o usuario y se deberán mantener en un mínimo para asegurar que el proyecto no se convierta en algo inmanejable que va creciendo en alcances a medida que se realizan modificaciones.

Es la función básica del equipo del proyecto y de su líder, no perturbar el normal funcionamiento de la empresa en la que se realiza el proyecto. El equipo del proyecto deberá operar siempre dentro de las políticas, procedimientos, reglas y directivas de la organización.

Todas las organizaciones tiene un tipo de “cultura” que es seguida por todas las personas que trabajan en dicha organización, el equipo de proyecto no debe esperar que las personas asignadas al desarrollo del trabajo se adapten a nuevas formas de trabajo, para ello se debe entender la forma en que opera cada organización y no entrar en conflictos.

Ninguna fórmula garantiza el éxito de tu empresa

2008-07-17T20:32:00.001-07:00

En el correr de los años se han desarrollado teorías administrativas, de operaciones, financieras y muchas más que prometen el éxito si seguimos las indicaciones que nos presentan. Pero también hemos visto que muchas de esas teorías nacen, se difunden, ganan adeptos y especialistas y finalmente desaparecen y dejan de ser usadas para ser reemplazadas por otras mas sofisticadas. Otras sin embargo, se mantienen a lo largo de los años y constituyen los pilares del conocimiento que manejamos actualmente.

El interés de lo que se presenta en esta oportunidad son aquellas teorías que al final del día, nos dejan una sensación de insatisfacción o de desilusión, aquellas teorías que son difundidas por los libros de gerencia y algunos “best sellers”, y que prometen el logro del éxito casi de forma inmediata.

En este estado de las cosas debemos recordar que nada es tan escurridizo como alcanzar el éxito en nuestras organizaciones. No tiene sentido seguir una receta para el éxito, porque no hay fórmula alguna que asegure la consecución inequívoca del mismo.

En palabras de Phil Rosenzweig, la mayoría de las nociones e ideas gerenciales más populares no son más que ensambles de conocimientos comunes creados por articulistas y expertos que en realidad no conocen la materia o que están respondiendo a simples obligaciones editoriales.

Sin ánimo de ser tan ácido como Rozenzwieg podemos decir que muchos de las nuevas teorías gerenciales son muy populares debido a que manejan conceptos generalmente aceptados y que resultan familiares a nuestras organizaciones justamente por su carácter genérico. Es más, los CEO (Chief Executive Officers) de las grandes corporaciones escriben libros sobre su experiencia en la dirección de empresas mundialmente reconocidas y nos invitan a seguir sus consejos para conseguir el éxito en nuestras organizaciones. Por otro lado encontramos a los académicos que con sus investigaciones de campo buscan generalizar los resultados de sus pruebas hacia la mayoría de las organizaciones.

Entonces, ¿Qué es lo que sucede? ¿Porqué lo que resulta para otros a veces no funciona en nosotros? Y si no resulta ¿Porqué siempre volteamos a ver hacia las nuevas teorías en busca de respuestas? Es posible que caigamos en algo que se llama Efecto Halo, y que es una desviación de la percepción que en los últimos años ha sido determinante en el mundo de los negocios. Es más, muchos de los estudios sobre el desempeño de las organizaciones están minados por este problema.

Efecto Halo es un sesgo cognitivo que fue identificado por primera vez por el psicólogo Edward Thorndike en 1920 y describe la tendencia por realizar inferencias específicas en la base de una impresión general. Por ejemplo, si un niño es simpático, tendemos a pensar que es más inteligente. Otro ejemplo es que si sabemos que una persona está en tratamiento psiquiátrico, tendemos a ver indicios de patologías mentales en simples actos normales de la persona.

Ejemplos de cómo actúa el efecto halo en el campo de los negocios se observa en dos compañías mundialmente reconocidas:

Cisco Systems tuvo un crecimiento rápido a finales de 1990, fue ampliamente elogiado por los periodistas e investigadores por su brillante estrategia. Pero, cuando su desempeño bajo, muchos de los observadores que anteriormente la habían elogiado, rápidamente hicieron afirmaciones contrarias. Sin embargo, a través de una observación mas detallada, Cisco, no había introducido un cambio significativo. Lo que sucedió fue que un declive en su desempeño llevó a las personas a ver a la compañía de forma diferente.

ABB, el gigante Suizo-Sueco de la ingeniería. En los noventa, cuando su desempeño fue fuerte, ABB fue aplaudido por su diseño matricial elegante y cultura orientada a los riesgos. Más tarde, cuando el desempeño de la compañía cayó, ABB fue criticado por tener una organización disfuncional, una cultura caótica entre otras. Pero, de nuevo, la compañía no había cambiado mucho.

El efecto halo consiste en apreciar una característica en particular de una persona u organización y generalizar la personalidad, aptitudes o capacidades de estas en torno a la característica apreciada, aún cuando el resto de sus características o habilidades no se conlleven con la evaluada. Si hubiéramos seguido las estrategias de Cisco y ABB en el momento en que eran mas elogiadas hubiéramos tenido seguridad de que nuestra organización sería tan exitosa como aquellas, pero al encontrarnos con las críticas generadas por el declive de dichas estrategias, nos hubiéramos sentido decepcionados o desilusionados con estas compañías. Creemos que lo que fue bueno para alguna empresa exitosa será igual de bueno para nosotros.

Un ejemplo sencillo es que se da al reclutar a un trabajador, se le puede evaluar por su puntualidad y aceptar en el cargo solicitado por este, aún cuando la puntualidad no sea el requisito principal para el cargo y se esté dejando fuera habilidades que se requieren y que el candidato no posee, como automotivación, proactividad, capacidad técnica, entre otras. En este caso se estaría seleccionando al candidato cayendo en el efecto halo.

Del mismo modo, cuando vamos a adoptar una estrategia para buscar el éxito de nuestra organización, debemos tomar en consideración las características de dicha estrategia que se adecuen a nuestras formas de trabajo, debemos tener en cuenta que las formas organizacionales y de trabajo, y, en general, todo aquello que conlleve a establecer un orden que respete las características especiales de nuestra organización sí dará buenos resultados.

Basado en:
Rosenzweig Phil (2007). The halo effect, and other managerial delusions, The McKinsey Quarterly, 1: 77-85